Les tableaux de bord équilibrés comme outil de management

On les voit ces gens qui travaillent le nez dans le guidon, tête baissée sans jamais lever les yeux, ne serait-ce que pour essayer de voir la route, ni même de s’interroger sur leur destination. Ils pédalent et ça leur suffit peut-être.

Ou celles et ceux qui font leur boulot à la lettre. Trop près de la lettre. Mais loin de la phrase. Ils ont suivi scrupuleusement la consigne. Mais n’ont-ils pas fini par oublier le client ? Sa satisfaction ? « Adressez-vous au guichet 28, client suivant ! »…

Travailler, mérite mieux, et les clients aussi d’ailleurs… C’est là où les tableaux de bords équilibrés constituent un outil de management intéressant à plus d’un titre. Alors c’est quoi l’histoire ?

Commençons par rappeler ce que c’est. Les tableaux de bord équilibrés ou les Balanced Scorecards pour celles et ceux qui aiment bien les mots anglais, c’est une méthode des années 90 pensées par Robert Kaplan et David Norton.

Elle répond à une finalité simple, décrite par les auteurs de la manière suivante : « les indicateurs purement financiers ne font plus l’affaire… Il faut leur substituer une approche plus globale ».

En substance, elle consiste à analyser une performance selon 4 points de vue, complémentaires, d’où l’expression « équilibrés ».

1. Les processus
2. Les clients
3. La performance financière
4. 4. L’amélioration continue.

Dit autrement :

1. Quels sont les processus et comment créent-ils de la valeur
2. Les clients perçoivent-ils cette valeur
3. A quelle performance financière ?
4. Que faisons-nous pour nous améliorer ?

Le management est beaucoup affaire de pédagogie. Or, avec les tableaux de bord équilibrés on s’interroge sur ce qu’on fait et pour qui ! Ils nous forcent à identifier les parties prenantes, à comprendre la finalité ultime pour laquelle on travaille et ce que cela suppose de mettre en œuvre.

Et un manager qui voudrait que ses collaborateurs lèvent le nez ET trouvent des manières d’améliorer l’activité de l’équipe trouvera dans les tableaux de bord équilibrés un super cadre de réflexion. On va voir ensemble, concrètement, comment on peut s’en servir.

Déjà, la première étape c’est l’état des lieux, donc la prise de conscience. Et ça se passe avec les trois premières dimensions des tableaux de bords équilibrés. Si je schématise : les résultats, les clients, les coûts.

Première dimension : on va analyser ce qu’on délivre, ce qu’on produit, ce qu’on fait au quotidien et les résultats que l’on obtient.

Prenons l’exemple d’un restaurant. Le service en salle, ce sont des processus : préparer la salle, vérifier le matériel, dresser les tables, accueillir, placer, servir les clients, etc. Sur cette dimension on peut trouver des indicateurs de production factuels. Par exemple le nombre de couverts par service, le ticket moyen d’un client (entrée, plat ET dessert ?).

Et tu peux te demander si toi tu es satisfait des résultats que tu obtiens : le nombre de couverts est-il satisfaisant, pourrait-on faire mieux ? A cette étape là, si on schématise, tu te regardes le nombril. Qu’est-ce que je produis moi, est-ce que je suis fière de moi ?

Puis viens la deuxième dimension et là… c’est quelqu’un d’autre qui regarde ton nombril : le client !

Et là les questions à se poser ne sont pas les mêmes. Déjà il faut identifier le client. Bon dans notre exemple ce n’est pas bien compliqué, c’est le client final, celui assis à table et qui mange. Mais dans d’autres cas, comme par exemple quand tu es au siège de la chaine de restaurants, à la direction financière ou informatique, ou RH, c’est qui ton client ? Celui qui utilise le résultat de ce que tu produis ? Le client final ? La direction ? Un peu tout ça.

Rien que cette discussion est clé pour manager une équipe. Est-ce qu’on a tous la même vision de qui est notre client ? Puis ensuite on se demande si le client est satisfait de ce qu’on produit.

En l’occurrence pour mesurer la satisfaction, les indicateurs ne sont pas les mêmes que ceux de la première dimension. Le nombre de couverts ne dit pas grand-chose de leur satisfaction en sortie de table, on va peut-être plutôt regarder le taux de fidélité des clients qui reviennent, la note sur tripadvisor et on va la comparer au restau qui fait l’angle de la rue d’en face.

Et au-delà de ces indicateurs, on peut aussi demander leur ressenti aux serveurs et serveuses : les clients étaient-ils souriants. Et puis, si on n’en sait rien… bah on peut peut-être demander au client !

Quel que soit ton métier, bien faire ton travail c’est chercher à satisfaire ceux à qui il est destiné. Prendre conscience que tu es un rouage d’un dispositif plus vaste, et bien c’est essentiel à la coopération.

La troisième dimension consiste à se questionner sur le coût de tout cela ! On ne met pas en œuvre des processus pour satisfaire des clients internes ou externes à n’importe quel coût.

Cela ne signifie pas que chacun doit devenir contrôleur de gestion ou roi du cost cutting mais si on se place dans une logique légitime d’optimisation des ressources, chacun à son poste doit en être soucieux.

Et ce n’est pas qu’une question de coût financier ! On parle de budget, bien sûr mais aussi de délais de production, de nombre de personnes mobilisés, d’efforts fournis par les équipes… Et on pourrait même parler de coût pour la planète (pollution, consommation d’énergie…)

Il faut regarder le sujet sous plusieurs angles. Si ça ne nous coûte pas un rond, mais que les équipes sont au bout du rouleau pour joindre les deux bouts de chandelles, alors on finira par le payer ailleurs, turnover, absentéisme…

Si on reprend notre exemple du restaurant on va regarder le cout de production du repas, le gaspillage à la fin du service, le temps d’attente moyen entre les plats et peut-être aussi le turnover dans nos équipes en salle, etc.

On ne peut pas toujours mesurer de manière précise tous ces éléments mais on peut mélanger indicateurs quantitatifs, qualitatifs, faits observés et intuitions. A condition bien sûr de bien faire la différence entre tout ça.

Une fois qu’on a fait notre état des lieux sur ces 3 dimensions, place à la seconde étape : l’amélioration continue. C’est la 4^ème question des tableaux de bord équilibrés. Il y a plein d’outils et de méthodes en matière d’amélioration continue, mais comme toujours, c’est bien souvent plus une question d’état d’esprit, d’envie et d’intelligence que de méthodes.

Et là, concrètement, tu reprends les trois premières dimensions et tu te demandes : comment on pourrait faire plus ? Faire mieux ? Faire moins pour le même résultat ? Qu’est-ce que ça changerait ?

Si on reprend l’exemple du service en salle, c’est prendre conscience que l’on peut améliorer la satisfaction client, toute chose égale par ailleurs, en ayant des comportements agréables par exemple. Ou encore, que si l’on répartissait les tables différemment entre les serveurs, alors le temps d’attente des clients serait moins long.

En somme, revoir notre manière de délivrer nos processus, au profit du client, en se questionnant sur les coûts de ce que l’on propose.

Multiplier les angles de vue pour en comprendre la performance est nécessaire. Sinon, on se contente d’une vision réductrice et parcellaire qui sert rarement la performance durable.

En résumé, les tableaux de bords équilibrés constituent un outil de management utile car cela aide à prendre conscience et à se questionner sur 4 axes : 1. Ce qu’on produit, donc nos processus, 2. Ce à quoi on contribue, donc la satisfaction de nos clients 3. À quel coût 4. Comment on peut s’améliorer.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire