Rémunération
La rémunération est une notion qui nous est à la fois familière en tant que personne mais c’est aussi un objet précis pour les professionnels des Ressources Humaines, qui répond à des règles et des pratiques, ne serait-ce que pour préserver l’équilibre économique et social de l’entreprise.
Ce dossier balaie ces grands principes.
Introduction
Rémunération, rétribution, salaire, reconnaissance… Les termes qui jalonnent le sujet sont aussi usuels que confus pour certaines et certains. Comprendre ce que ces termes signifient est un préalable.
La reconnaissance est au fond le concept le plus “englobant” et correspond à la dimension matérielle ET immatérielle de ce que reçoit une collaborateur au regard de ce qu’il apporte.
On peut en résumer reconnaître 4 choses chez un salarié :
- Ses résultats
- Ses compétences
- Ses efforts
- La personne en tant que telle
Les deux premières dimensions relèvent de la dimension matérielle de la reconnaissance et se retrouvent dans une politique de rémunération alors que les deux dernières relèvent de la dimension immatérielle.
Les principes politiques
Une politique de rémunération, c’est ce que l’on vise. La pratique c’est la réalité observable. L’enjeu consiste donc à prendre des mesures pour que la pratique s’aligne sur les ambitions politiques.
C’est donc d’abord une politique :
La politique de rémunération s’articule autour de 3 questions clés :
- Quoi ? Où que paye-t-on ? Quelles sont les valeurs portées par ma politique
- Comment ? Par quel véhicule de rémunération, en fonction de quel objectif ?
- Combien ? Quels niveaux de rémunération?
Le fondement d’une politique de rémunération réside dans une question simple: que payons-nous ? Ce sont les valeurs de la politique ou, dit autrement, les messages qu’elle envoie aux collaborateurs. C’est ce qui contribue notamment à orienter leurs efforts.
Par exemple, on peut se demander si on paye les responsabilités, le résultat, la performance, le potentiel, sachant que toutes ces notions de sont pas les mêmes.
Le comment réside surtout dans l’identification du bon véhicule de rémunération en fonction de l’objectif poursuivi. On comprend aisément par exemple qu’un bonus Long Terme indexé sur des résultats à 3 ans contribue à fidéliser beaucoup plus qu’une prime mensuelle.
Les composantes de la rémunération globale répondent à ces objectifs.
Par exemple, l’intéressement et la participation peuvent être vus comme des composants contribuant à fidéliser les collaborateurs voire comme leviers favorisant un sentiment d’appartenance.
Pour autant, la rémunération ne fait pas tout !
- L’équité interne : à savoir veiller à ce que les salariés soient rémunérés de façon équitable c’est-à-dire conforme au regard des principes ou valeurs de la politique de rémunération. Le plus généralement, la notion clé reste celle des responsabilités occupées donc du “poids du poste”.
- La compétitivité externe : s’assurer dans un second temps que les packages de rémunération fournis sont compétitifs c’est-à-dire de nature à attirer et retenir les collaborateurs. Cela passe généralement par des enquêtes de rémunération, l’idéal étant de s’appuyer sur une même méthode d’évaluation que pour l’équité interne (méthode Hay par exemple)
L’équité interne est une notion complexe parce qu’elle mêle des ressentis (ceux des collaborateurs) et la réalité économique de l’entreprise.
L’enjeu de la pédagogie
Cette politique de rémunération, il est nécessaire d’en faire la pédagogie constante car elle porte des messages forts par nature.
Les méthodes et les outils
Les outils et méthodes utilisés en matière de rémunération sont très nombreux et il n’est pas possible d’en dresser une liste exhaustive ici. Les principales méthodes liées à la gestion de l’équité interne qui constitue un des piliers de la rémunération sont présentées ci-dessous, ainsi qu’un outil de pédagogie à destination des collaborateurs.
De nombreuses questions à se poser
Le sujet dont il est question mobilise toute la panoplie des concepts et approches liées au Talent Management ou à la gestion de la performance. Il convient donc de se poser des questions fondamentales pour éviter les confusions ou les orientations contre-productives.
Les quelques exemples qui suivent illustrent quelques uns des principes clés :
- Doit-on rémunérer de la performance (par nature non reproductible) par de la rémunération fixe (augmentations individuelles) ?
- Doit-on rémunérer une promesse non encore démontrée ?
- Le salaire fixe correspond-il à un résultat minimal attendu, celui qui constitue la responsabilité permanente du poste ?
- Quelle règle de positionnement dans une classe de salaire fixe doit-on privilégier (débute, occupe, maîtrise, domine, par exemple)