Initiative créatrice et jobstrain

C’est vrai qu’à observer certaines grandes entreprises, même si on sait bien que ce sont des cibles parce que ce sont des big pockets, on se demande parfois si la moindre initiative reste encore possible.

Aversion viscérale au risque de quelque nature que ce soit, obligations de conformité, conséquences délétères d’un modèle taylorien poussé à son paroxysme pour améliorer la productivité…

Que d’explications pour une conclusion simple : réduction de l’autonomie, donc écart entre le travail prescrit et le réel, donc problèmes du réel qu’on ne résout pas, donc salariés qui souffrent parce que le plus souvent, ils essayent de bien faire leur travail. Accessoirement aussi, parfois, des clients mécontents.

On connaît la musique. L’autonomie ne cesse de se réduire dans certains univers professionnels avec les effets qu’on connaît.

Pourtant elle est clé cette autonomie. Pour résoudre les problèmes du réel, on l’a dit, mais aussi pour l’épanouissement des gens qui travaillent.

C’est là où il devient intéressant de mettre en miroir certains principes de la méthode Hay et des travaux sur les RPS. Alors, initiative créatrice et jobstrain, c’est quoi l’histoire ?

On pourrait presque simplifier de manière caricaturale en disant que c’est toute l’histoire du travail qui se trouve là. C’est pour cela que c’est éclairant. Mais pour entrer dans le sujet, il faut poser quelques préalables.

Le premier c’est la méthode Hay. C’est une méthode d’évaluation de poste. Pour schématiser, l’évaluation du poids des responsabilités. Le poste en tant que plus petite unité de création de valeur dans une grande chaîne du même nom.

Bref, on est au cœur de l’organisation du travail, au sens organisationnel donc conceptuel du terme. C’est cela le travail prescrit. Le modèle, ou la manière dont on pense qu’il faut faire. Cela part du plus grand jusqu’au poste. Après on met les gens dedans.

Donc on arrive au second préalable. Le jobstrain. C’est un concept qu’on doit à Karasek (Karasek, 1979) et qui, en substance, explique l’un des facteurs de stress psychologique au travail. En gros, quand on développe le sentiment qu’on ne peut pas résoudre les situations auxquelles on est confronté.

On développe alors un sentiment d’impuissance, source de souffrance. On parle donc là des personnes. Pas des postes.

Entrons maintenant dans le vif du sujet. Que nous dit la méthode Hay ? Elle utilise en substance différents types de critères pour apprécier l’importance du poste.

C’est pour cela qu’on appelle cela d’ailleurs une méthode critérielle. On vous passe ce à quoi ça sert bien que cela soit très structurant. Mais on va faire un focus sur un de ses critères, l’initiative créatrice.

Pour résumer le critère, c’est en substance deux grands paramètres. L’exigence des problèmes à résoudre d’une part. Dit autrement, à quel point les situations professionnelles que tu dois résoudre sont difficiles.

D’autre part, la marge de manœuvre ou ta liberté de penser pour les résoudre. Cela s’appelle le cadre de réflexion. Notamment, à quel point tu es aidé, soutenu ou pas.

Cela pose en effet assez bien une des dimensions qui fait l’importance du poste : gros problèmes ou petits problèmes à résoudre, on te dit comment les résoudre ou à toi de te démerder.

Le modèle de Karasek lui parle au fond rigoureusement des mêmes paramètres, mais du point de vue de la personne qui occupe le poste.

Il parle en effet d’une part de latitude décisionnelle, donc, dit autrement, de quelles marges de manœuvre tu disposes pour résoudre les situations. En substance, autonomie et pouvoir d’agir.

De l’autre, il parle de pression psychologique. Autrement dit, la difficulté de ce à quoi tu fais face.

Le modèle de Karasek qualifie la situation. Ce que tu te prends dans le nez et quelles sont tes marges de manœuvre pour y faire face. Il ne préjuge pas de la réaction de la personne. On renvoie pour ce faire au modèle du stress de Lazarus et Folkman (Lazarus, R. S., & Folkman, S. 1984).

Ce qui nous importe à cet endroit c’est de mettre en miroir ces deux modèles clés et reconnus de la gestion RH à la fois dans sa dimension organisationnelle et humaine. Le poste, la personne. Ce qu’exige le poste, ce que vit la personne.

Les deux modèles ont bien ceci de commun qu’ils s’appuient sur deux notions : exigence des situations et pouvoir agir pour les résoudre.

Une autre manière de le dire pourrait être la suivante. L’autonomie – en tant que levier pour trouver des solutions face au réel – est une dimension extrêmement importante de l’organisation, de la manière dont un poste contribue à la création de valeur et dont les personnes vivent leur travail.

Tant dans ce qu’ils y trouvent comme facteur de motivation que de souffrance quand ledit travail devient empêché pour reprendre les mots d’Yves Clot (Clot, Y. 2015).

Tout le sujet du travail est donc peut-être là si on veut bien s’y intéresser. La complexité des problèmes bien sûr mais aussi l’autonomie. Cela veut dire quoi concrètement ?

Que la bonne alchimie c’est de mettre les gens devant des problèmes à leur hauteur, peut-être un petit peu plus, avec la liberté encadrée – donc l’autonomie – pour les résoudre, tout en acceptant la responsabilité qui va avec.

On peut bien se demander alors ce qui peut rester quand une hyperinflation des processus en tout genre, amplifiée par les effets d’un digital avec ses propres insuffisances, contribue à réduire cette même autonomie à peau de chagrin.

Alors que, dans le même temps, l’exigence des problèmes à résoudre ne diminue pas, voire augmente vitesse grand V.

En résumé, les modèles reconnus de gestion de l’organisation comme d’appréciation des difficultés pour les personnes – dont la méthode Hay et le modèle de Karasek – placent l’autonomie comme dimension clé du travail. C’est donc une dimension à ne pas sacrifier sur l’autel de la productivité.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.