Réduire la charge à effectif constant

Bon, on ne va pas y aller par 4 chemins. Ça va arrêter de taper dans la gamelle et de chouiner et ça va mettre les bouchées doubles et fissa.

Bah oui, « y a qu’à faut qu’on » et un bon coup de fouet pendant que tu y es. On dirait Bernard Blier dans cette séquence culte du film « un Idiot à Paris ».

Ah tu crois ? Manager ce n’est pas ça ? Il y aurait donc d’autres options à envisager ? Alors, réduire la charge à effectif constant c’est quoi l’histoire ?

Commençons par un petit rappel sur ce qu’est la charge de travail. Il y a en résumé 3 choses.

La charge prescrite. En gros, c’est ce qu’on te demande de faire et la manière dont il faut le faire. En substance les processus, le travail prescrit cher au bureau des méthodes du taylorisme.

Puis la charge réelle. Ce que tu dois vraiment faire pour résoudre les problèmes auxquels tu es confronté et que le modèle n’a évidemment pas complètement prévu car il n’y a aucun modèle d’organisation idéal.

Et enfin, la charge ressentie car tout le monde ne ressent pas la même chose lorsqu’il s’agit de porter le même poids.

Trois points donc sur lesquels on peut tenter de jouer, à effectif constant.

D’abord la charge prescrite. Et là trois pistes à travailler : l’organisation du travail, l’automatisation de certaines tâches et la priorisation des activités !

Là, il y a un facteur d’arbitrage qui est le plus souvent celui du temps.

Revoir les processus, faire de la réingénierie, etc c’est une excellente idée mais pour autant cela exige souvent un investissement dont le retour est rarement immédiat. D’où le temps comme clé d’arbitrage.

Une tentation fréquente c’est de déplacer des étapes, genre sur le dos du client ou de l’usager par exemple, pourquoi pas mais ça n’est pas à périmètre constant ni en termes de qualité de service objective, ni de satisfaction des parties prenantes.

C’est ainsi que certaines fonctions, la RH comme d’autres, par exemple, ont déplacé de la valeur au lieu d’en créer, mais c’est un autre sujet.

Quand on parle d’automatisation, là encore il y a une question de temps : parfois il s’agit de choses simples comme une meilleure utilisation de la bureautique, mettre en place une simple Macro Excel par exemple. C’est rapide, peu coûteux, à condition de savoir faire !

Et parfois, il s’agit de développer un programme ou mettre en place un nouveau logiciel par nature plus long et coûteux. Les gains de charge de travail ne seront pas immédiats. Parfois on observe même une hausse de charge pendant un temps donné, celui du paramétrage puis de l’appropriation de l’outil.

La dernière piste pour réduire la charge prescrite c’est de prioriser ! Certaines choses peuvent peut-être attendre plus que d’autres, certains projets peuvent peut-être être repoussés, etc.

Une fois encore l’arbitrage revient à la question suivante : que peut-on accepter ou pas que ce soit en termes de qualité ou de délais ?

Et là… c’est à la direction de donner le ton…

En 2 on peut s’attaquer à la charge réelle. Et là, la première étape, c’est celle de la concentration.

On se concentre sur ce qu’on doit faire. Car il n’est pas rare, en effet, de trop rendre service au détriment du service qu’on rend. Et là, tant pis, on coupe ce qui dépasse.

Et on rend aussi à César ce qui appartient à Jules ! On n’est pas là pour emporter l’oscar du plus gentil qui fait le boulot des autres mais d’abord faire le nôtre jusqu’au bout.

Certes, on ne va pas adopter cette attitude insupportable du genre je me réfugie derrière ma description de poste pour faire le minimum du minimum.

Mais on n’est pas obligé non plus de compenser ce que les autres ne font pas. À chacun ses responsabilités et les vaches seront bien gardées ! Le RACI, ça sert à quelque chose et notamment à cela.

Une fois qu’on est concentré sur ce qu’on doit délivrer, sans fioritures inutiles ni responsabilités qui ne seraient pas les nôtres, et qu’on a revu et optimisé les processus, il ne reste plus des tonnes de marge.

Peut-être peut-on vérifier que chacun place le niveau d’exigence au bon endroit. On peut bien sûr s’attaquer aussi aux compétences des équipes mais ça prend inévitablement un peu de temps là aussi. Le temps de l’humain n’est pas toujours celui des affaires.

Reste en 3ème option, la charge ressentie. Et là on a deux leviers qui ne sont pas cosmétiques.

Le premier, c’est de revoir la répartition des tâches en tenant mieux compte des appétences personnelles. Ce n’est pas toujours possible mais autant faire du mieux qu’on peut car on supporte toujours mieux la charge de ce que l’on aime faire que l’inverse.

Reste peut-être enfin un dernier registre. Comprendre ce ressenti car il n’est pas rare que ce ne soit pas la charge en tant que telle qui face souffrir que le manque de reconnaissance qui y est assorti, auquel cas les réponses sont évidemment d’un autre ordre.

Et on peut aider aussi à mieux supporter la charge : apprendre à gérer son stress, à ne pas tout prendre sur soi ou pire encore pour soi, par exemple. Mais, là encore, le temps est nécessaire.

En résumé, absorber la surcharge de travail d’une équipe à effectif constant demande d’intervenir sur l’organisation du travail et les processus, de se concentrer sur l’essentiel quitte à réduire son ambition, donc prioriser et arbitrer et enfin à optimiser l’allocation des tâches selon les appétences personnelles.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.