Quand Taylor façonne notre manière de penser

Le travail serait donc une « expérience » dont l’entreprise se préoccupe comme on prendrait soin aux senteurs et musiques douces d’un espace dédié au bien-être.

Quand les mots dissimulent des réalités parfois plus dures que celles qu’on est prêt à avouer. L’expression santé mentale de ce point de vue, par exemple, ne laisse-t-elle pas entendre que ledit travailleur serait un malade ?

Alors qu’on sait que certaines causes systémiques sont des facteurs explicatifs du mal-être au travail ? Bref, on connaît l’histoire.

On le sait également, parfois c’est cynique. Mais parfois, aussi, notre façon de voir n’est pas forcément mal intentionnée. Elle ne cherche pas toujours à maquiller le réel pour mieux le dissimuler.

Parfois, en effet, c’est tout simplement le fruit de biais. Alors, quand Taylor façonne notre manière de penser, c’est quoi l’histoire ? 

On ne reviendra pas ici sur ce qu’est le taylorisme ni la manière dont celui-ci forge encore les modes d’organisation. On soulignera juste deux points pour introduire notre sujet.

Le premier est qu’il répond à une exigence de productivité et qu’on n’a pas grand-chose d’autre pour y faire face. En résumé, c’est un mal nécessaire.

Le second – et c’est vraisemblablement la conséquence du premier – c’est qu’il domine les modes d’organisation depuis très longtemps, malgré les critiques qui avaient été formulées dès ses débuts puis par l’école des relations humaines.

Le point qui nous intéresse ici c’est une dérivée au sens quasiment mathématique du terme : il façonne nos manières de voir, y compris de manière inconsciente, et donc nous limite, comme tout biais cognitifs.

On prendra quelques exemples pour illustrer notre propos.

Le plus frappant d’entre eux, peut-être à nos yeux, c’est cet héritage d’un découpage vertical du travail entre ceux qui le pensent et ceux qui l’exécutent. En première lecture, on pourrait croire qu’il est moins présent.

Pour une raison simple, qui peut raisonnablement penser que celui qui travaille n’a pas la capacité à penser aussi ou au moins à avoir de bonnes idées sur la meilleure manière de faire ? et le corollaire : celui qui conçoit le travail de loin a toutes les chances d’être hors-sol.

On nous rétorquera qu’on fait des ateliers terrain, que ceux qui décident s’en imprègnent mais en réalité, qu’observe-t-on dans les entreprises ?

Un management parfois encore féodal, des décisions hors-sols inapplicables sur le terrain, des managers qui managent mais ne connaissent pas le métier, bref des relents de découpage vertical encore bien présents. Faut dire aussi qu’on leur a fait miroiter les attraits d’une échelle qui monte !

Pas dans toutes les entreprises ni chez tous les décideurs heureusement, mais on sent quand même l’opposition entre deux visions, quasi idéologiquement, sans nécessairement comprendre que c’est des deux dont on a besoin.

Opposer la vision globale de ceux qui décident à la connaissance terrain de ceux qui travaillent c’est une vision simpliste, mais elle perdure.

Le poids des galons ! Cette même division verticale conduit à une interprétation implicite de la pyramide de Maslow complétement erronée. Bon, d’abord Maslow n’a pas parlé de pyramide mais ce sont des consultants qui l’ont utilisé après. Mais c’est un autre sujet.

Combien de personnes considèrent – à tort – que les gens qui occupent des jobs alimentaires se contenteraient des échelons élémentaires de ladite pyramide, trop occupés à satisfaire leurs besoins de base pour en avoir d’autres.

En quoi, un besoin de réalisation dans le travail, un besoin de sens leur serait-il étranger ? Penser cela est une bien faible connaissance de la nature humaine. Peut-être qu’en vrai c’est les jobs en eux-mêmes le vrai sujet… Pas ceux qui les réalisent.

La motivation aussi est un domaine ou malgré la pensée scientifique, malgré les conférences d’un Dan Pink, on croit encore que le seul moyen de susciter l’envie, c’est des primes. On en a souvent parlé ici, on ne reviendra pas sur ces exemples, mais là encore c’est méconnaître les ressorts complexes des êtres humains.

Surtout que la recherche en psychologie du travail suggère que, pour les tâches complexes ou créatives, l’autonomie, la maîtrise et le sens peuvent être bien plus déterminants que l’incitation financière marginale.

Le biais de la motivation extrinsèque universelle ! Que de ravages peut-il faire, privant l’entreprise de ce qu’elle recherche le plus : un corps social qui coopère pour réaliser une mission collective.

Que dire d’un de ses corollaires ? Le biais de l’homme économique rationnel… « Le salarié cherche avant tout à maximiser son intérêt matériel ». Certes, parfois c’est vrai. Mais alors que fait-on du besoin d’appartenance, de l’identité métier, des valeurs morales ou de tout ce qu’on veut bien mettre dans l’idée de sens ?

Combien de managers ont-ils du mal à comprendre lorsque quelqu’un quitte leur job pour un autre, moins bien payé mais plus intéressant ou cohérent avec leurs valeurs ou projet de vie ? Ce n’est pourtant pas bien difficile à comprendre.

Ces biais n’irriguent pas seulement notre vision de l’homme au travail mais aussi nos outils de pilotage. On parle des phrases toutes faites du genre « ne progresse que ce qui se mesure ? ».

On n’en débattra pas ici. On dira simplement que justement, les dimensions les plus structurantes du travail comme la confiance, la créativité, la coopération ou l’apprentissage, échappent souvent au radar des champions de la métrique.

Que dire du culte du mérite individuel qui survalorise la performance personnelle là où nos entreprises crèvent d’un collectif qui se délite ? On fabrique des top performers qui deviennent vite des mercenaires et la réussite collective n’en sort pas souvent gagnante.

Combien de décisions organisationnelles et managériales sont inconsciemment portées par cette forme de réductionnisme individualiste ? On peut même le voir dans la promesse de productivité de l’IA, qui oublie souvent que la productivité collective n’est pas la somme des productivités individuelles.

On pourrait résumer l’ensemble de ces biais par une idée simple : le taylorisme repose sur une anthropologie assez pauvre de l’être humain — l’individu comme exécutant rationnel motivé principalement par l’argent et le contrôle.

Certes, une grande partie du management contemporain a abandonné le vocabulaire qui l’accompagnait et la novlangue s’y est substitué, mais au fond il conserve encore parfois cette représentation sous-jacente.C’est bien dommage parce que c’est vraisemblablement se priver de l’essentiel

En résumé, la vie professionnelle est jalonnée de processus, méthodes et décisions façonnés par une pensée taylorienne dont on sait les bénéfices en termes de productivité mais qui, sans la challenger, fait parfois rater le coche par sa méconnaissance de l’être humain.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.