L’impossible alignement du Comex

« En rang par deux et je ne veux voir qu’une tête ! » … Ou quand les galons te placent hiérarchiquement au-dessus des autres…

Fort de ce que tu crois être ton autorité, tu attends un alignement sans faille de ce que tu vois comme étant le bas ! « Quand les talons claquent, l’esprit se vide. » disait le Maréchal Lyautey.

Pas si sûr. On comprend que le galon te donne légitimité. Mais qu’en est-il de ta crédibilité ? Surtout si les grands chefs, qui étalent leurs plumes au vent comme des paons qui font la roue, font preuve entre eux d’un alignement plus que perfectible.

L’exemplarité… On veut l’engagement des autres pour le projet de l’entreprise. La bonne idée. Mais qu’en est-il de celui du codir ? du comex ? Est-ce que cela coopère vraiment là-dedans ?

Faire œuvre ensemble… Cela demande à tout le moins de tirer un peu dans le même sens non ? Alors, l’impossible alignement du Comex, c’est quoi l’histoire ?

On ne reviendra pas ici sur la différence entre collaborer – faire un effort ensemble – et coopérer – faire œuvre ensemble. Ou peut-être plus tard.

En revanche, on va se poser deux questions simples. Un comité de direction ou un comex, bref l’instance qui dirige, doit-elle être alignée et, si oui, est-ce possible ? En d’autres termes, l’alignement du codir, le faut-il et comment ?

Commençons donc par les mots. Cela veut dire quoi « aligner » ? Tiens quand on dit « Je vais t’aligner toi » ce n’est pas nécessairement « je vais te mettre une droite » mais plutôt « je vais te faire marcher droit », « tu vas rentrer dans le rang ».

En français, « aligner » c’est ranger sur une ligne droite, rendre rectiligne. Une ligne de conduite, un avis, une stratégie. Bref, en gros, on est d’accord, c’est « être d’accord ». OK ?

OK chef(fe). Mais alors s’il s’agit d’être d’accord, on voit assez rapidement les écueils à éviter. Le premier évidemment c’est quand on se fout tous sur la tronche et que le comité de direction va de conflit en conflit.

Mais c’est aussi l’opposé. Quand personne ne moufte. Ou donne l’impression d’être d’accord et n’exprime jamais la moindre critique de quoi que ce soit. Le signe d’une dictature tellement bien installée que l’autocensure est la norme.

Deux écueils qui emmènent une entreprise dans le mur, ou une équipe d’ailleurs, on vous renvoie pour cela aux dysfonctionnements d’une équipe selon Lencioni (Lencioni P, 2011).

Alors entre les deux on a quoi ? De l’esprit critique, du débat contradictoire, des désaccords nourriciers qui trouvent une juste place entre chaos et blocages de luttes de pouvoir acharnées et règne de la pensée unique.

Donc on peut déjà en déduire qu’un alignement sans faille n’est non seulement pas utile mais dangereux. Mais alors pourquoi faudrait-il être aligné ?

Parce qu’il faut bien avancer et passer outre nos désaccords quand on n’arrive pas à les surmonter. Alors on évite l’alignement de façade ou forcé et on espère de ses vœux un alignement négocié c’est-à-dire un compromis ou, mieux encore, un alignement sur un engagement commun.

« On n’est pas d’accord mais on y va ». Le fameux « disagree and commit », un des principes de management d’Amazon, qu’on doit selon les sources à Andrew Grove d’Intel ou Scott McNealy chez Sun Microsystems (Southwick, K. 1999).

Mais alors commit certes mais sur quoi ? Sur l’essentiel. Et cet essentiel, il n’y en a qu’un : le bien commun à savoir la réussite de la mission de l’entreprise. Donc au moins s’aligner sur la vision et la stratégie qui l’assure.

Pas d’accord mais aligné sur l’essentiel, c’est-à-dire autre chose que mon nombril. Et voilà qui introduit la seconde question. Est-ce possible ?

Première brique de raisonnement, les jeux de pouvoir entre acteurs sont inévitables. On renvoie à Crozier et Friedberg et la théorie de l’acteur stratégique dans les années 1970 (Crozier M., Friedberg E, 1977).

Disons-le simplement, il est inévitable que les acteurs en présence cherchent à préserver leurs intérêts, leurs marges de manœuvre et, par conséquent, attendre un alignement inconditionnel spontané est utopique.

Le sacrifice de ses intérêts personnels, c’est sûr que cela n’est pas naturel chez les êtres humains ou alors on le saurait depuis longtemps.

Deuxième temps de la brasse, l’entreprise est de fait une arène politique dans laquelle les désaccords ne sont pas des bugs mais le reflet d’intérêts divergents compréhensibles.

Si on relit – et on vous invite à le faire – Mintzberg « Le pouvoir dans les organisations » (Mintzberg, 1990) ou les travaux de Cyert et March sur la « théorie comportementale de la firme » dans les années 60 (Cyert & March, 1963) on comprend vite que l’alignement est une construction temporaire.

Mais alors si la politique au sens des jeux de pouvoir est inévitable, que ce n’est pas une pathologie mais la résultante du fait qu’il n’y a au fond pas d’objectif naturel partagé mais des terrains d’entente conjoncturels, un comex peut-il être raisonnablement et durablement aligné ?

Et oui, si l’alignement parfait existait on le saurait depuis bien longtemps et si le pouvoir n’aveuglait pas ou – à tout le moins – ne biaisait pas les choix des protagonistes, alors on le saurait aussi.

C’est là où, à nos yeux, la notion de bien commun nous semble offrir une voie honorable. De La soujeole et Morin en disent : « c’est en lui que se résout la possible antinomie personne-communauté » (de La Soujeole, B.-D., & Morin, R. 2008)

L’individu a besoin du succès de l’entreprise comme l’entreprise a besoin, pour son propre succès, de chaque individu mais – et c’est là le sujet – qui de la poule et de l’œuf.

Dit autrement, cette conviction que la satisfaction de mes intérêts personnels, que je ne renie pas loin s’en faut, passe d’abord par la satisfaction des intérêts du bien commun, c’est-à-dire l’entreprise.

On le redit autrement ? Tu la joues pour ta gueule ou pour le collectif ? Tu prends ou tu entreprends ? Voilà la clé !

C’est peut-être tout simplement cela le sens de la responsabilité et donc, quand on est membre d’un corps de direction, de l’engagement.

En résumé, une instance de direction doit être alignée durablement sur l’essentiel à savoir la réussite du projet collectif et ses conditions. Cela repose sur la capacité de chacun à s’engager pour l’intérêt du bien commun avant ses intérêts particuliers sans pour autant les sacrifier.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.