À propos de people review

Alors voilà un sujet qui est vu – à défaut d’être bien vu – revu et corrigé. Encore un truc de professionnels des RH qui se gargarisent de mots.

Or, ces mots mêmes on en fait parfois des totems. Dit autrement, un truc qui fait l’objet d’un culte, une pratique sociale qui va avec et qui sert de symbole devant lequel, malheureusement on finit souvent à genoux.

La sacrosainte people review par exemple que les uns redoutent et que d’autres attendent comme le moment où ils seront sacralisés hipot. Bref, il n’y a là que des rituels RH assez courants.

Pourtant, ces mots mêmes ont aussi un sens et on constate qu’ils font parfois l’objet de confusions. Alors, à propos de people review, c’est quoi l’histoire ?

C’est vrai qu’on confond parfois les mots ou qu’on utilise un mot pour un autre. Combien de fois, par exemple, avons-nous entendu l’expression « recruter des talents » en lieu et place de « recruter des personnes ».

Abus de langage ou gloubiboulga dans lequel les notions de compétence, talent et personne se mélangent indistinctement ?

L’emploi, le poste, la personne, le statut, on a vite fait de tout mélanger et il en va ainsi des people review dont certaines et certains ne savent plus exactement ce qu’on y met.

Alors commençons par le commencement. L’entreprise a un business plan, un projet dans lequel elle se projette à un horizon déterminé, qu’il soit de 3 ou 5 ans. Son ambition légitime c’est de réussir ce projet.

La réponse RH ne consiste pas à dire que pour y arriver il faut réunir des talents, engagés parce que heureux au travail, et qu’il faut donc faire du talent management avec une bonne people review.

Bullshit en effet. Le problème des mots ce n’est pas seulement qu’ils ont un sens c’est aussi que, mis ensemble, ils font sens. Ou pas.

Ton business plan à horizon 3 ou 5 ans, c’est le point de départ d’une démarche classique de GPEC, ou GEPP si tu préfères mais globalement ce n’est pas bien éloigné.

Dit autrement, de quelles ressources avons-nous besoin pour réussir cette ambition ? Alors on sait bien qu’à la fin cela va être des personnes avec des compétences qu’il faudra bien réunir.

Mais cela demande une petite précision. La première c’est que l’idée même de capacité collective d’une entreprise n’est pas que la somme de compétences individuelles. Et cela pour deux raisons.

La première c’est que de nombreux autres paramètres entrent en ligne de compte et constituent, en eux-mêmes, une compétence de l’entreprise au sens collectif du terme. Une culture, un processus, une manière de faire par exemple.

On vous renvoie sur ce thème aux notions de compétences critiques ou stratégiques qui sont, en l’espèce, collectives.

La seconde raison c’est que la compétence d’une personne dépasse le seul champ d’un capital dont elle dispose mais embrasse plus largement, notamment, une forme de pouvoir agir, de capacité à mobiliser ses propres ressources.

On vous renvoie en l’espèce à des auteurs comme Le Boterf ou Zarifian. Mais revenons à nos moutons. Le point de départ, ce sont les ressources dont on a besoin pour réussir notre ambition Business et qui comprennent des ressources humaines, bien sûr.

Mais ce n’est pas une collection de personnes avec des compétences. On ne passe pas de la stratégie et l’ambition d’un business plan à la RH comme ça. Entre les deux, il y a une notion centrale qui est celle de l’organisation.

Ne serait-ce que parce que l’organisation du travail est un levier de productivité. Bref, voilà l’exercice clé, traduire ce qu’on veut faire en une organisation, dans laquelle on met des effectifs dans des postes, en tant que plus petite unité de la chaine de de valeur, et donc des compétences.

Cerner ces besoins organisationnels et les traduire de cette manière c’est au fond un exercice de proximité Business des professionnels RH et c’est ce à quoi sert un exercice comme la revue d’organisation.

On regarde l’organisation cible dont on a besoin, et à partir de l’organisation actuelle on apprécie le chemin à parcourir donc les actions à mettre en œuvre.

On peut noter à cet endroit d’ailleurs que les réponses ne sont pas nécessairement toutes de la responsabilité traditionnelle de la fonction RH même si elles concernent la notion de main d’œuvre. On peut par exemple combler les gaps en rachetant une entreprise ou en augmentant le recours à la sous-traitance.

Mais en substance, la revue de l’organisation ou organization review sert à cela. Et elle précède bien une revue du personnel, ou une people review, en cela qu’elle en constitue un input essentiel.

Quand on sait en effet les besoins à venir en termes de postes, en nombre et en compétences requises, alors on peut passer aux personnes. Donc on va en faire la revue pour identifier ceux qui ont le potentiel de grandir, ceux sur lesquels investir etc.

Le tout se faisant dans un cadre structurant qui est la feuille de route GPEC pour arriver à l’organisation cible que l’on vise.

Car, en effet, passer de la configuration actuelle à celle désirée est affaire de recrutement, de formation mais aussi de carrières, d’évolution etc. donc de potentiel et de performance, comme facteurs d’analyse.

Mais ne nous y trompons pas. D’un côté on passe en revue des éléments de structure qui, in fine, se traduisent en personnes et compétences et, de l’autre, on passe en revue des personnes, ce qui se traduit en actions RH qui les concernent.

Le squelette et les muscles, l’organisation et les personnes. Or, il est vrai que certaines entreprises, pour des raisons culturelles ou structurelles – peu importe – dessinent la cible à venir non pas en fonction des besoins d’organisation mais en fonction des personnes qu’elles ont.

Ce qui peut entraîner des confusions.

Même si, on peut considérer que la personne, en tant que source d’un potentiel, peut ouvrir des perspectives nouvelles ou supplémentaires, et c’est tout le sens que devrait avoir le talent management.

En résumé, une revue d’organisation sert à identifier les besoins d’une organisation cible. Sur un plan RH, on y parle donc de postes et d’effectifs. La revue du personnel sert à décider d’actions RH qui concernent le développement des personnes. On y parle de personnes, donc de leurs compétences, leur performance et de potentiel.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.