3 méthodes pour choisir

Moi ma méthode elle est simple : je dis ce que j’ai choisi et toi tu acquiesces sans moufter. Pas de débat, pas de controverse et c’est comme ça. Le temps c’est de l’argent alors autant te dire que je ne vais perdre ni l’un, ni l’autre.

Certes, mais parfois il n’est pas inutile d’expliquer une décision ou de convaincre celles et ceux avec qui tu travailles de la pertinence du choix. Et là, souvent on choisit une méthode parce que cela rassure.

Oui parce que cela habille le choix de tous les atours de la rationalité, même si parfois ce n’est qu’illusion ou manipulation car ce que tu pensais rationnel ne l’est en réalité pas du tout.

Néanmoins, autant en connaître quelques-unes et surtout de bien en cerner les avantages et les limites. Alors, 3 méthodes pour choisir, c’est quoi l’histoire ?

Prenons un exemple simple. Tu es en charge d’un projet SIRH et tu travailles sur le schéma directeur. Pour corriger la situation actuelle avec ses insuffisances et servir la finalité de ton projet tu as identifié différents scenarios possibles.

Mais il va falloir en choisir un et, évidemment, tu n’es pas le seul à décider donc il te faut partager ces 3 scenarios et ta recommandation. Bien sûr tu as devant toi un éventail presqu’infini comme méthodes. Mais généralement, on en utilise 3 et elles n’ont pas les mêmes caractéristiques.

La 1^ère, tu l’as utilisé 50 fois tu fais un SWOT comme à l’école ! Avantages Inconvénients Opportunités Menaces de chaque scénario qui conduit à la fin à ce que tu dises donc c’est celui-ci qu’on retient. C’est fréquent, pas sûr que ce soit le plus efficace.

D’abord, il faut bien le faire, et combien de fois on se mélange les crayons. Alors juste une ou deux précisions. Les forces et faiblesses sont internes donc dans notre exemple, uniquement liées à chacun des scenarios.

Les opportunités et menaces relèvent des facteurs externes. Dans notre exemple, tu peux imaginer que la menace qui pèse sur l’un de tes scenarios c’est le rachat de ton fournisseur par un autre, qui risque d’en dénaturer les caractéristiques que tu estimes comme une force pour ton projet.

La méthode a un avantage c’est qu’elle invite à classer en 2 chaque axe, interne et environnement donc prendre position. Mais en revanche elle donne implicitement le même poids à chaque case. Or, la cohérence interne de tes choix est parfois plus importante pour atteindre la finalité que tu vises que de saisir telle ou telle opportunité ou se prémunir de telle ou telle menace.

Si on reprend notre exemple, les critères « internes » de tes scenarios d’architecture de système d’information RH sont certainement plus importants que les opportunités/menaces du marché, sauf à ce que l’une d’entre elles soit rédhibitoire ou tellement géniale qu’on ne peut pas ne pas sauter dessus.

2^ème méthode, la grille critérielle. Tu sais ce que l’on fait très souvent dans des appels d’offres. On définit des critères de décisions, éventuellement on les pondère en fonction de ce que l’on estime plus ou moins important, et on note chaque option pour sélectionner celle qui l’emporte au total.

Dans notre exemple, tu as 3 scenarios d’architecture de SIRH par exemple et tu les évalues sur la capacité de chacun à répondre aux enjeux stratégiques de ta politique RH, sur des critères de pérennité des fournisseurs, ou de leur capacité à délivrer, de qualité d’expérience utilisateur, de coûts, de lourdeur de projet, de caractère plus ou moins reproductible de tes investissements etc.

Il y a un double intérêt à ce type d’approche. Le 1^er c’est le côté check-list avec tes critères qui t’évite de passer à côté d’un truc important et le 2^nd c’est d’obliger les parties prenantes à s’accorder sur une note pour chaque option sur chaque critère.

Donc à obliger à un débat dont il est difficile de dire après qu’on n’était pas d’accord avec soi-même. Mais en revanche c’est long. C’est peut-être pour cela que les consultants aiment bien ça fait plus de groupes de travail et donc plus de temps de facturation.

Alors que parfois la rationalité de l’approche critérielle n’est que de façade. En fait, on met les notes qu’on veut pour obtenir le résultat final qu’on souhaite. Plus ou moins consciemment, avec plus ou moins de manipulation. Bref, c’est bien pour la concertation mais ce n’est pas un rempart à la subjectivité de la décision.

3^ème méthode, l’arbre de décision. Dans notre exemple, tu prends tes scenarios et tu en exclues progressivement sur la base d’une argumentation solide jusqu’à ce qu’il n’y en ait plus qu’un.

Par exemple, tu exclues le scenario 1 d’un ERP parce que tout le monde sait que la paie à l’international dans un seul et même outil c’est casse-gueule et qu’il vaut mieux privilégier des solutions locales pour quelque chose qui est tributaire des réglementations locales.

Puis tu exclues le scenario tu tout composite avec plein de best of breed partout parce qu’il ne répond pas à un enjeu majeur de ta politique groupe etc. Pour à la fin retenir celui qui reste.

Avantage majeur : le déroulé logique qui est plus pédagogique et aide à convaincre des choix réalisés si on est exhaustif et qu’on fait preuve d’une réelle hygiène de raisonnement.

Mais encore faut-il d’une part que la fin des branches de ton arbre ne soit pas un dead end et que chacun dispose d’une maturité suffisante sur le sujet pour accéder à l’argumentation logique à chaque sélection de branche.

On le voit, plusieurs méthodes possibles donc et rien ne t’interdit de les combiner. Tu peux par exemple utiliser des SWOT à chaque étape d’un arbre de décision pour légitimer le choix d’embranchement que tu fais.

Surtout qu’à la fin, quelle que soit la méthode, il faudra bien « choisir donc exclure » comme disait Bergson et donc accepter la part de risque qui va avec, c’est-à-dire celui de se tromper !

En résumé, pour choisir on peut utiliser des outils comme les SWOT, les grilles critérielles ou les arbres de décision, ces derniers ayant une plus grande vertu pédagogique. On peut même les combiner mais sans jamais perdre de vue qu’aucune méthode ne prémunit vraiment de la part de subjectivité et de risque liée à toute décision.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.