Se donner les moyens de l’empowerment

Dans cet épisode nous allons vous parler d’empowerment et des moyens pour le favoriser.

Beaucoup d’entreprises mènent d’importants programmes de transformations qu’elles soient culturelles, managériales, digitales ou organisationnelles ou les 4 d’ailleurs pour les meilleurs d’entre elles ! Et il y a une expression qui revient souvent : rendre les collaborateurs « acteurs » de ces transformations.

Mais il ne suffit pas d’appeler de ses vœux à la « responsabilisation de chacun ». L’invective « soyez responsables » reviendrait à se déresponsabiliser soi-même ! Pour que chacun puisse être responsable, l’entreprise, et en 1^er lieu la fonction RH, doit porter ses propres responsabilités : donner les moyens à chacun d’être responsable. Vous nous suivez ? On vous explique : se donner les moyens de l’empowerment, c’est quoi l’histoire ?

Vous le savez, toutes les entreprises doivent répondre à une double nécessité : allier simultanément productivité et adaptabilité à un environnement qui change constamment. Or les modèles organisationnels dominants, tels qu’on les connait, sont limités quand il s’agit de combiner ces 2 exigences. Il convient donc de se transformer.

Et cette transformation qui devient alors un mode normal et constant de la vie d’une entreprise est avant tout une affaire de personne, une affaire humaine. C’est en effet aux personnes d’adapter leurs actions à la réalité du terrain en prenant des initiatives, des décisions… voire des risques. Les modèles ne s’adaptent pas d’eux-mêmes !

Et c’est bien là l’enjeu de l’empowerment ! L’empowerment c’est une démarche grâce à laquelle un individu ou un collectif obtient le « pouvoir d’agir » (Bacqué & Biewener, 2013). C’est-à-dire, une zone d’autonomie dans laquelle il est responsable des actions qu’ils mènent.

Notre ami Patrick Bouvard nous rappelle d’ailleurs que l’empowerment repose sur un triptyque : confiance, autonomie, responsabilité. Et dans ce podcast c’est justement sur la notion de responsabilité que l’on voudrait s’arrêter.

De grands pouvoirs impliquent de grandes responsabilités… nous dit l’oncle de Spider-Man (ou Roosevelt, on vous laisse choisir vos références).

En effet, faire le choix de l’empowerment pour ses équipes dans le cadre d’une transformation qui viserait à leur donner plus d’autonomie afin d’être en mesure d’adapter les modèles et processus à la réalité du terrain est une démarche plus que louable, c’est nécessaire. Mais elle ne doit pas devenir l’arbre qui cache la forêt.

L’empowerment de chacun ne doit pas venir masquer la responsabilité de tous. À commencer par celles des dirigeants à savoir : la responsabilité de créer les conditions permettant à chaque collaborateur d’entreprendre, notamment en donnant les moyens à chacun·e d’agir, de prendre des initiatives, en un mot « entreprendre ».

Donner les moyens à celles et ceux dont on attend un résultat peut effectivement sonner comme une évidence. Le meilleur boulanger du monde ne peut faire du bon pain en claquant des doigts ; il lui faudra nécessairement des ustensiles, des matières premières, un espace de travail mais aussi le temps nécessaire au repos de la pâte et à la cuisson…

Donner les moyens et respecter le temps nécessaire à la réalisation des activités est donc essentiel si l’on veut que quelqu’un réussisse la mission qui lui est confiée. C’est la première étape, mais ça ne suffit pas.

En effet, il faut savoir les utiliser ! Avoir les compétences requises pour mener à bien la mission confiée est nécessaire pour tout type de métier, qu’il soit question ou non d’empowerment.

Oui, mais exercer son métier avec davantage d’autonomie peut nécessiter également de développer des compétences spécifiques. Bacqué et Biewener dans l’empowerment, un nouveau vocabulaire pour parler de participation ? nous disent je cite « Dans les perspectives néolibérale et social-libérale, l’empowerment implique le développement d’une capacité d’action individuelle reposant sur une capacité à faire des choix rationnels, utiles, effectifs ou intentionnels. » (Bacqué & Biewener, 2013).

En d’autres termes, appeler à l’empowerment de ses équipes ne suffit donc pas, il faut s’assurer qu’elles en aient les compétences et les développer. Et pour cela, on a l’embarras du choix : formation, acculturation, compagnonnage, webinar, partages entre pairs et autres co-développement, coaching et j’en passe…

Une mise en garde s’impose en revanche : pousser la pratique à son extrême en décrivant dans le détail l’ensemble des comportements attendus, des tâches à réaliser ou des procédures à suivre en pensant que cela va aider les personnes à monter en compétences, mène en réalité à une infantilisation qui va à l’encontre du but poursuivi.

Alors, bien sûr, outiller les managers de proximité pour qu’ils soient le relais de cette culture de l’empowerment passe par l’explication de ce qui est attendu d’eux !

Comment faire un feedback ? Comment organiser le travail de son équipe ? Comment déléguer ou encore gérer son temps et ses priorités ?…

Cependant, il faut être vigilant et développer une vision holistique de cette politique d’accompagnement afin de ne pas tomber dans l’écueil de l’infantilisation en imposant une seule manière de faire, une seule « méthode » dans la logique de « command and control » que l’on essaie justement de dépasser.

Partager des « tips and tricks » ou les comportements « in and out » peuvent être des contenus facilement diffusables dans son organisation pour acculturer les personnes et les accompagner pas à pas à adopter de nouvelles manières de travailler. C’est une bonne façon par exemple de faire évoluer la culture d’entreprise petit à petit, à petite touche. Cependant, ces « bonnes pratiques » et autres « conseils » doivent rester ce qu’ils sont c’est-à-dire « des conseils », l’opportunité pour les collaborateurs de prendre du recul, de se questionner, de développer leur esprit critique. Ils ne doivent pas devenir des procédures à suivre à la lettre.

En résumé, l’empowerment est une finalité pertinente si on veut répondre au besoin d’adaptation permanente de l’entreprise, ce qui est un vrai enjeu business. Accompagner ce changement repose sur un juste équilibre entre la responsabilisation des équipes à trouver pour elles-mêmes leurs propres solutions et la responsabilité de l’entreprise de leur donner les moyens de ce faire. Il s’agit moins là d’une question d’outils et de méthodes d’accompagnement que de culture.

J’ai bon cheffe ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.

Bibliographie :

• Bacqué, M. & Biewener, C. (2013). L’empowerment, un nouveau vocabulaire pourparler de participation ? Idées économiques et sociales