Le feed-back managérial

Retranscription de l’épisode

Dans cet épisode nous allons vous faire un retour… sur la notion de feed-back.

Certains nous résumeraient le management contemporain à la bienveillance, la pensée positive et le feed-back… Un feed-back régulier, constructif, bienveillant, positif… Ces termes sonnent bien à nos oreilles. Ils donnent l’impression que le management c’est caresser les gens dans le sens du poil.

Le feed-back deviendrait presque l’ultime action managériale. Comme si, le seul rôle du manager était finalement d’être gentil, en faisant un retour bienveillant à ses collaborateurs. On en oublie ici la finalité réelle du feed-back. Qu’est-ce que c’est vraiment ? A quoi ça sert ? C’est quoi l’histoire ?

Si le feed-back est considéré comme un élément essentiel du management, c’est parce qu’il nous renvoie ses fondamentaux. Manager qu’est-ce que c’est ? C’est déléguer une zone de responsabilité en autonomie, et mettre en place un contrôle constructif qui repose sur la confiance mutuelle.

Mais là, tu n’as pas dit le mot magique « Feed-back ». Quand est-ce qu’on fait un feed-back ?

En fait, on le fait de manière régulière, à chaque jalon, à chaque échéance importante. Par exemple, lorsque nous avons commencé ce projet ensemble, nous nous sommes mis d’accord sur la finalité, sur nos rôles et responsabilités respectives et nous avons convenus d’un planning, de deadlines. Le premier jalon était « rédiger le premier podcast » et une fois que cela a été fait, je te l’ai envoyé et tu m’as fait ton retour, sur le fond, sur la forme. Et nous avons construit ensemble.

Et d’ailleurs, toi aussi tu m’as donné ton feed-back, parce qu’entre nous, il n’y a pas de relation managériale.

Et quand bien même y aurait-il une relation managériale, le feed-back peut – et d’ailleurs devrait – être réciproque. Puisque l’objectif même d’un feed-back est de faire un retour sur ce que l’un des deux a fait pour qu’ensuite nous puissions progresser ensemble.

Tu as raison, et pour cela, il est nécessaire de passer de la culture du jugement à la culture du retour. Le manager délègue une zone de responsabilités à quelqu’un. Assorti à cette zone de responsabilités il donne des moyens et ensuite, il suit si cela va dans le bon sens ou non avec des jalons de contrôle réguliers pour ajuster le tir si besoin.

Comme tu le dis, le feed-back répond finalement à deux besoins. Celui du manager, qui en déléguant ne se déresponsabilise pas et doit donc s’assurer que les résultats produits par le collaborateur répondent à la finalité du projet.

Et celui du collaborateur qui a besoin d’identifier des moyens de corriger le tir ou au contraire de savoir qu’il va dans le bon sens, que son travail correspond à ce qu’on attend de lui ou d’elle.

Pour le collaborateur le feed-back est à la fois un outil pour progresser, monter en compétence mais aussi une forme de reconnaissance morale mais ça c’est un autre sujet.

Mais comment est-ce qu’on fait un feed-back ?

Un feed-back, ce n’est pas un jugement, ce n’est pas dire ce qui est bien ou mal. L’enjeu ce n’est pas de mettre les formes pour délivrer un message quel qu’il soit. Un feed-back s’appuie sur des faits objectifs, sur ce que l’on a observé de la situation. Pour faire un feed-back on doit se demander si ce qui a été réalisé par le collaborateur répond ou non au contrat que l’on avait passé avec lui au début de la délégation, lorsque nous lui avons explicité ce qu’on attendait de lui et les règles associées.

Et finalement, cela, cette mesure de l’écart entre ce qui a été demandé et ce qui est réalisé, on le fait forcément au moment du « contrôle ». Rappelez-vous le management c’est : délégation, autonomie, contrôle, confiance. Le feed-back, c’est seulement la formulation au collaborateur de ce que vous avez observé lors du contrôle de son activité et les moyens que vous avez identifié – ou que vous identifiez ensemble – pour progresser. C’est simple non ? Mais alors pourquoi faire un feed-back parait si compliqué ?

Souvent, la complexité ne vient en fait pas du feed-back en lui-même mais du contrat entre le manager et le managé. Le contrat c’est ce qui détermine la zone d’autonomie, les responsabilités, le résultat attendu, les zones de contrôle etc. Si ce qu’on attend du managé n’est pas clair, pas explicite, pas partagé, alors forcément non seulement le feed-back est difficile mais inutile. C’est la qualité et la clarté du contrat qui détermine la facilité et la fluidité du feed-back. Si vous avez du mal à faire un feed-back c’est que le contrat à l’origine n’était pas clair. Et donc, avant de chercher à faire un feed-back, cherchez plutôt à clarifier ce contrat.

En résumé, un feed-back intervient après chaque moment clé afin d’expliciter au collaborateur si ce qu’il ou elle a réalisé correspond aux attendus selon ce qui avait été déterminé dans le contrat de base. Et ensuite, il convient d’identifier les moyens que le manager peut mettre à sa disposition pour permettre au collaborateur d’ajuster le tir si nécessaire ou de se développer pour la suite de leur collaboration.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire