Principe de Peter et réflexions RH

On en a tous croisé ces gens qui brassent plus qui n’avancent, qui moulinent à tour de bras, qui font de leur mieux mais peuvent peu, plein de bonne volonté, de bonnes intentions, mais qui ne tapent jamais ni dans le mille ni dans l’œil de personne…

Et pour cause. Ce n’est pas qu’ils soient complétement nuls, non, juste insuffisants là où ils sont. Parfois la bonne volonté ne suffit pas, quand le costard est trop large pour toi. Tu flottes dedans, tes petites menottes dépassant à peine des manches…

Le problème c’est que si eux ne le voient pas, les autres si…

Mais comme on n’est pas des brutes, on va plutôt profiter de l’occasion pour réfléchir à ce qu’on peut faire plutôt que de moquer l’incompétence des autres. Alors, principe de Peter et réflexions RH, c’est quoi l’histoire ?

Le principe de Peter, ou le « syndrome de la promotion focus » est une théorie selon laquelle les collaborateurs promus atteignent un jour leur seuil d’incompétence.

L’incompétent n’est alors plus promu mais il n’est pas non plus rétrogradé. Il stagne conduisant à ce que tous les postes occupés dans l’organisation le soient par des personnes incompétentes.

Si l’ouvrage de Peter et Hull publié en 1969 est plutôt drôle et caricatural, certaines études l’ont pris très au sérieux pour en démontrer la validité totale ou partielle.

Attention, il ne s’agit par pour Peter de dire que ce sont les incompétents que l’on promeut. Mais bien les personnes compétentes. Sauf qu’à force d’être promue, la personne atteint un seuil au-delà duquel elle est incompétente, c’est-à-dire incapable d’assumer l’ensemble des responsabilités du poste qu’elle occupe.

Et souvent, on ne s’arrête pas de promouvoir une personne juste avant son seuil d’incompétence mais plutôt juste après.

Et finalement cela ne serait peut-être pas si grave de s’arrêter juste après, car l’incompétent qui se sait incompétent, s’entourera de personnes compétentes, cherchera à évoluer, à comprendre, à s’informer et s’enrichir, ce qui est une compétence clé dans un monde où l’incertitude se cache dans tous les coins.

L’incompétent curieux et volontaire n’est donc pas si mal à ce poste-là. Le problème c’est l’incompétent qui s’ignore (le fameux effet Dunning-Kruger).

Un peu comme les cons et les morts quoi, ils n’en sont pas conscients mais leur entourage… si. Celui qui se pense compétent, justement parce qu’il a été promu, et qui savonne la planche pour rester au sommet.

Quand tu crois que tes plumes font ton intelligence… Parce qu’il le vaut bien. Celui-là, indétrônable, mettra du sable dans les rouages.

En fait, le principe de Peter est une satire, comme toute satire, elle doit nous inviter à réfléchir à nos pratiques, nos habitudes et nos modes de fonctionnement. Un pas de recul, ou de côté, absolument nécessaire.

Mais une satire n’est pas une vérité absolue, alors ce pas de recul ou de côté doit nous amener aussi à regarder la situation sous des angles variés.

D’abord, attention à ne pas rejeter toutes les fautes sur le titulaire du poste ! Certes, en première lecture, l’inefficacité renvoie l’image d’un titulaire incompétent. Mais le problème est parfois ailleurs.

Absence de moyen ou d’autonomie, multiplications des injonctions contradictoires, réalité des contraintes etc. Il arrive que même le plus compétent des compétents ne puisse raisonnablement s’en dépatouiller.

Ensuite, quand ça vient du titulaire lui-même : il a tous les moyens d’exercer son poste mais il n’en a pas les compétences. 2 pistes de réflexions doivent être explorées : qu’est-ce qu’on met en place au moment de la prise de poste pour former les collaborateurs promus et les aider à développer certaines compétences ?

On pourrait se dire qu’il suffit de recruter des personnes déjà compétentes, mais la réalité du marché de l’emploi montre que ce n’est pas toujours possible et on a intérêt alors à capitaliser sur des personnes moins compétentes mais qui connaissent bien la maison, ses rouages et ses processus.

Alors promouvoir quelqu’un qui n’a pas toutes les compétences ne pose pas de problème sous réserve de l’accompagner (formation mais aussi accompagnement managérial…)

La deuxième réflexion intervient plus en amont : sur les critères de sélection lors des promotions. On a souvent tendance à promouvoir celles et ceux qui démontrent de grandes compétences sur leur poste précédent mais en mettant insuffisamment en perspective sur le poste suivant.

Ou quand le track record prend le lead sur le matching…

Tu veux dire quand les résultats passés comptent plus que l’adéquation avec les compétences requises ? Ou l’un des raisons pour lesquelles on a souvent promu managers des personnes ayant eu de supers résultats opérationnels sans que cela ne soient pourtant des managers en puissance.

Ces deux réflexions doivent amener la fonction RH à s’intéresser aux critères de mobilité interne, à la notion de performance au regard de celle de potentiel et à aider les opérationnels à identifier les compétences à évaluer sur les différents postes.

Le poste actuel et le poste futur pour identifier les gaps potentiels et mettre en œuvre les plans de développement appropriés. C’est censé être une des dimensions de la GEPP mais c’est un autre sujet.

En résumé, le principe de Peter invite à considérer que chaque collaborateur promu atteint un jour un seuil d’incompétence au-delà duquel il stagne. Une image qui invite à réfléchir aux raisons sous-jacentes de l’incompétence apparente et à la manière d’y palier.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire