Engagement : établissons des liens

Dans cet épisode nous allons vous donner les moyens de mieux comprendre pour vous engager. Ou plutôt, vous encourager à les donner !

« Soyez acteurs » qu’ils disent. C’est gentil cette injonction, mais moi vois-tu, je passe mon tour. La dernière fois qu’un de mes collègues a pris la parole en réunion pour questionner la sainte décision de l’entreprise, il s’est fait rabrouer, soi-disant, il n’avait pas compris le sujet, il manquait de « hauteur de vue » comme ils disent.

Et c’était peut-être vrai. Sauf que si on se contente de le faire taire, sans lui donner les moyens de comprendre, d’adopter cette vision globale comme ils disent, on ne peut pas leur reprocher ensuite de ne pas être acteurs. Alors, donner les moyens de comprendre, c’est quoi l’histoire ?

Avant de commencer, rappelons que l’engagement pour un projet repose sur 3 sentiments : trouver du sens dans le projet, avoir l’impression de pouvoir y contribuer et imaginer en tirer une forme de récompense.

Ce triptyque : sens, moyens, reconnaissance constitue finalement le cadre de toute démarche pour favoriser l’engagement des salarié·es. Mais l’existence de chacun de ces éléments ne suffit pas… Encore faut-il que les collaborateurs aient conscience de leur existence. L’engagement repose sur un sentiment !

Autrement dit, créer les conditions de l’engagement ne suffit pas, encore faut-il créer le sentiment que ces conditions existent. Or cette dimension est bien souvent négligée.

Il ne suffit d’ailleurs pas de « dire » qu’elles existent mais de permettre à chacun·e de les comprendre c’est-à-dire d’en saisir le sens, autrement dit se l’approprier. C’est-à-dire créer un lien entre ce projet dans lequel vous voulez qu’il s’engage et lui-même.

Le premier lien à établir est celui entre le projet et la stratégie de l’entreprise. Si vous êtes à l’origine du projet, vous l’avez certainement pensé en lien avec l’ambition de l’entreprise ce lien est donc évident pour vous. Mais pas pour celui qui rejoint le projet en cours de route. Expliquez-lui la raison d’être du projet !

Le second lien à expliciter est celui entre la finalité du projet et les décisions que l’on prend au quotidien, sur le terrain. Nous naviguons en eau trouble, l’incertitude est permanente. Sans nécessairement changer de destination finale, nous devons régulièrement adapter notre trajectoire au gré des vagues.

Nous devons donc expliquer les décisions prises au quotidien et montrer en quoi elles servent l’intérêt du projet. Cette pédagogie, sur le terrain et de manière régulière fait partie intégrante du rôle de manager de proximité qui doit s’assurer de garder le cap et de le transmettre aux équipes.

Vient ensuite le lien entre l’action individuelle et le projet collectif ! Comment voulez-vous que chacun agisse dans l’intérêt du projet s’il ne comprend pas comment son poste, son activité, son périmètre contribue au projet dans son ensemble.

Si bien sûr, la pédagogie au quotidien repose essentiellement sur les managers de proximité, la RH ne doit pas se détourner de ces questions lorsqu’elle travaille sur les organisations. Les fiches de poste devraient établir clairement ce lien… mais force est de constater que ce n’est pas toujours le cas.

Et quand on est commanditaire sur un projet de grande ampleur, qui impacte plusieurs directions ou services… Expliquer non pas uniquement le projet en lui-même mais comment cela impact les différentes parties prenantes est nécessaire ! Cela suppose de changer d’angle de vue : ne pas parler uniquement du projet, mais bien de l’Autre dans le projet.

Le quatrième lien à établir, et on l’omet souvent : le lien entre les moyens et le projet. Car pour mener un projet, il faut des moyens (compétences, outils, budget…).

Oui bah c’est évident non ? Souvent d’ailleurs, les responsables du projet définissent une feuille de route, un plan d’accompagnement, des déploiements d’outils, etc.

Et c’est très bien ! Mais parfois ces plans d’accompagnement jolis sur le papier se traduisent dans un amoncellement de petites actions. Et ceux qui les reçoivent sur le terrain, loin des bureaux dans lesquels ils ont été pensés, ne savent pas comment les utiliser servira au mieux le projet ou les aidera dans leur activité présente et future.

Tu veux dire qu’on a oublié un lien… Les « boîtes à outils » et autres listes de « bonnes pratiques » qui tombent comme un cheveu sur la soupe, finissent surtout aux oubliettes.

Un cinquième lien à établir est celui entre le projet et les bénéfices que chacun peut en tirer. Il s’agit finalement de répondre à la question « pour quoi ? » et de mettre en avant les intérêts individuels et collectifs de l’engagement de chacun·e. Aucun de ces deux niveaux n’étant d’ailleurs à négliger.

Une entreprise qui ne mettrait en lumière que les intérêts personnels à contribuer au projet collectif se risque à créer des mercenaires ; là où une entreprise qui ne mettrait en avant que l’intérêt collectif oublie que l’humain s’engage pour quelque chose dont il espère obtenir un retour qui a de la valeur à ses yeux[1].

Ce lien, doit être fait de manière régulière : au début du projet, lors des feedbacks récurrents, au moment de l’évaluation individuelle etc. Et là encore, c’est le rôle du manager de proximité, mais aussi de la RH lorsqu’elle définit les politiques de rémunération par exemple, ou les critères d’évaluation des entretiens annuels etc.

Enfin, n’oublions pas que certain·es n’auront pas conscience de la nécessité de comprendre ces liens pour guider leur action dans une perspective commune, pensant que se concentrer sur son poste et son périmètre suffit. Ce lien-là sera donc lui aussi certainement à expliquer.

En résumé, pour s’engager dans un projet encore faut-il le saisir. C’est-à-dire le comprendre intimement. Les clés de l’action résident donc dans les liens ! Charge à la direction de l’entreprise, à la RH et au management d’en faire la pédagogie.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire

[1] Pour approfondir, les théories de la motivation https://storyrh.fr/2020/11/15/c-est-quoi-la-motivation/