La délégation, pilier du management

Dans cet épisode, nous allons vous parler de délégation, la dimension clé du management.

Déléguer, c’est simple non ? Il suffit de faire la liste des tâches à accomplir pour une mission donnée, de l’envoyer à son équipe en disant « organisez-vous comme vous voulez mais il me faut ça pour demain et hop le tour est joué »

Oui en gros tu refiles la patate chaude. Un peu comme une passe de maçon au rugby, tu envoies les copains au caramel ! Ah lala moi qui croyais que déléguer c’était un acte managérial fondateur … je me suis peut-être trompé ! Ou pas ! Alors c’est quoi déléguer ? La délégation, pilier du management, c’est quoi l’histoire ?

Déléguer c’est en effet un véritable acte managérial ! Au fond, c’est le socle du management. Et on s’en doute c’est tout sauf faire une simple liste d’actions à mener, surtout celles que j’aime pas comme par hasard.

Et précisément parce que c’est un exercice finalement complexe c’est beaucoup plus riche aussi !

En fait, déléguer s’articule autour de 3 mots clés : autonomie, contrôle, confiance.

Commençons par le premier mot clé : l’autonomie.

Au fond, déléguer c’est donner une zone d’autonomie sur un sujet donné à un tiers. Je te confie une responsabilité, que tu acceptes, et qui se matérialise d’ailleurs souvent par des objectifs, chiffrés ou non, qui décrivent le résultat attendu.

Et tu sais ce que tu as à faire. Attention, il ne s’agit pas d’une liste de tâches hyper détaillées genre comme dans une procédure qu’il suffirait d’appliquer à la lettre. On ne délègue pas des tâches mais une responsabilité ! Celle d’obtenir le résultat qualitatif et quantitatif attendu, sur lequel on s’est accordé.

Avec de grands pouvoirs, viennent de grandes responsabilités ! Ces responsabilités s’inscrivent dans un cadre : des délais à respecter, un budget etc… Et toutes ces contraintes, qui constituent le cadre, doivent être expliquées au moment de la délégation. En fait, il faut considérer la délégation comme un contrat, bah on aime bien en connaître tous les termes avant de signer !

Fini les petites lignes, écrit en tout petit en bas de la page. Quand on délègue on explicite, le plus possible ! Ça évite les mauvaises surprises. D’un côté comme de l’autre. On clarifie les attentes mutuelles et ce qui permettra d’en apprécier la satisfaction.

Car, dans ce cadre-là, la personne à qui on délègue la responsabilité est libre de s’organiser comme elle veut. Elle se gouverne elle-même dans un cadre établi. Liberté dans un cadre, c’est la définition même de l’autonomie !

Et c’est la raison pour laquelle il faut non seulement expliciter le plus clairement les attendus mais aussi les marges de manoeuvre possible. Le délégataire doit en effet disposer de points de repère pour apprécier la nature et l’intensité des initiatives qu’il peut prendre.

Attention, déléguer ne veut pas dire que je me déresponsabilise. Ce n’est pas parce que je confie une responsabilité à quelqu’un que je m’en lave les mains ! Et c’est pour cela, qu’il y a un 2^ème mot clé : contrôle !

Une petite parenthèse d’ailleurs pour tous ceux qui défendent le management bienveillant et positif ! Contrôler ne va pas à l’encontre de cette bienveillance, au contraire. Contrôler c’est s’assurer, avec des jalons réguliers, que nous avançons dans la bonne direction.

Et il ne s’agit pas de juger d’un doigt accusateur la personne en tant que telle mais de regarder avec elle, où elle en est par rapport à l’objectif et surtout chercher à ajuster les moyens à sa disposition, l’aider, la questionner, l’orienter, lui apporter un regard extérieur, user de son esprit critique.

Bref, chercher à faire progresser la personne et ses compétences, mais aussi le projet ! D’ailleurs, quand on parle de feedback, bah c’est bien de cela dont on parle. Faire un retour sur le travail et les résultats ! Et on n’attend pas la fin du projet ! Au fond rien de plus bienveillant que ces points de contrôle lorsqu’ils sont bien orchestrés.

Et ces points de contrôle sont plus ou moins rapprochés, plus ou moins détaillés. Cela dépend d’abord de la nature de l’activité et des contraintes auxquelles elle est soumise. Mais cela dépend aussi de la confiance mutuelle ! Confiance, c’est notre troisième mot clé.

D’ailleurs, la confiance n’exclue pas le contrôle, et l’inverse est vrai aussi.

Cette confiance repose sur les capacités de la personne : ses compétences. Mais aussi sur son attitude : est-ce qu’elle se montre digne de confiance ? est-ce que les valeurs qui sont les siennes sont alignés avec celles de l’entreprise, le projet et la responsabilité que je veux lui confier.

Pour qu’une délégation se passe bien, il faut bien sûr que le manager lâche prise, qu’il accepte de faire confiance. Mais il faut aussi que le collaborateur se montre digne de cette confiance accordée : en donnant de la visibilité sur son avancement par exemple !

En définitive, la confiance est le socle de toute pratique managériale mais c’est un autre sujet !

Mais à quoi ça sert tout ça ! Ça m’a l’air vachement compliqué ton truc. Moi je travaille très bien tout seul ou alors je dis juste à chacun ce qu’il a à faire et il le fait et la ferme ! Point.

Tu connais l’adage, seul on va plus vite, à 2 on va plus loin ? Au fond, déléguer ce n’est pas pour gagner du temps-là maintenant à un moment donné mais bien pour construire un projet ensemble. On ne fait pas que collaborer, on coopère !

Et on ne doit jamais perdre de vue ce projet ! L’équipe existe pour une raison : elle contribue au projet de l’entreprise. Il y a donc des activités à répartir et c’est de la responsabilité du manager d’organiser le travail au sein du collectif pour être efficace ! Or, cette organisation du travail in fine se traduit en délégations.

Mais attention, on ne délègue pas à un groupe en jetant la responsabilité au milieu de la cage aux fauves et « allez hop battez vous ! » ! Non ! On organise réellement les délégations. Donc on accompagne, on explique. Manager est aussi une affaire de pédagogie.

En fait, on organise et on explique le sens. Et dans le cadre de la délégation, donner du sens c’est surtout expliquer le lien entre la responsabilité que je te donne là maintenant et le projet auquel on contribue tous ensemble.

Et si ce lien n’existe pas… ou qu’il est difficile à expliquer… c’est certainement qu’il faut reprendre la délégation au début et se questionner sur l’activité en tant que telle !

Au-delà de la contribution efficace au projet, il peut y avoir un objectif sous-jacent à une délégation : le développement de la personne à qui on délègue la responsabilité.

Parfois on a besoin d’aller hyper vite, alors on délègue au super expert qui est compétent à 200% et qui nous fera ça très vite, très bien, avec une très grande autonomie….

Et parfois, cet expert on ne l’a pas, ou il n’est pas disponible, ou justement cette activité c’est l’occasion de faire grandir quelqu’un d’autre sur ce sujet ! Alors soit, la personne n’a pas 100% des compétences requises mais elle nous a démontré sa capacité à progresser. Alors on délègue à cette personne pour la faire progresser, tout en adaptant les points de contrôle : peut-être plus réguliers pour s’assurer que tout roule comme il faut.

Ou peut-être qu’on la met en binôme avec notre super expert. Et on lui délègue à lui la responsabilité d’encadrer cette personne ! C’est une bonne mise en situation pour quelqu’un qui aurait besoin de faire ses preuves sur des compétences managériales par exemple.

Tu as raison, et on ne se tient jamais bien loin, pour accompagner et répondre aux questions si nécessaire. Car encore une fois : on ne se déresponsabilise pas !

En résumé, déléguer c’est confier la responsabilité d’un résultat attendu à un collaborateur, qui l’accepte, en déterminant : le résultat attendu avec une zone d’autonomie, et en établissant des points de contrôle réguliers qui dépendent de la confiance qu’on lui accorde. 

J’ai bon cheffe ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire