La croissance externe et ses caractéristiques RH

Dans cet épisode nous allons nous intéresser à la croissance externe et ses implications en termes RH.

Hey Mahé c’est trop top cool on a une M&A qui se concrétise. Une « fusac » quoi, une fusion acquisition, un rachat si tu préfères. On a fait un joli coup ! On rachète une PME ultra innovante qui va nous permettre d’upgrader notre offre de service et de pénétrer de nouveaux marchés ! Tout est dans les tuyaux, on sort des « due dil » là, on n’a plus qu’à closer et tout est prêt pour démarrer à 100 à l’heure …

Et les RH ils sont prêts ?

Non non pas encore, mais ça va le faire. Com d’hab. L’intendance suivra !

Oui tu as raison, un rachat sur le plan RH ça n’a pas trop d’incidences… Ou pas ! Alors que certains cantonnent ce sujet uniquement à des passages de seuil et de nouvelles contraintes légales à venir, le sujet est en fait bien plus vaste que ça pour la fonction RH ! On fait le point ? Quels sont les impacts RH d’une croissance externe ? C’est quoi l’histoire ?

Avant de commencer, rappelons qu’une entreprise est en croissance lorsqu’elle voit ses revenus, son bénéfice et/ou son effectif augmenter sur une période donnée.

Et cette croissance peut avoir différentes sources : croissance interne, internationalisation, croissance externe.

Et c’est justement la croissance externe et ses implications pour la fonction RH qui nous intéresse ici ! Généralement la croissance externe consiste en l’acquisition d’une entreprise ou éventuellement aussi une prise de participation.

L’avantage, c’est que ça va souvent plus vite que la croissance interne ! Make or Buy ! Là c’est le versant buy ! Concentrons-nous un instant sur les difficultés que pose une fusion-acquisition sur le plan des Ressources Humaines.

Sur un plan technique d’abord, le premier aspect c’est bien souvent le problème de l’harmonisation des statuts et des régimes. Et on ne peut pas faire ce que l’on veut comme on le veut ! Il y a un cadre juridique à respecter. Et cela a des conséquences importantes pour les personnes.

Tu as raison, et s’ajoute à cette contrainte juridique une contrainte financière déterminante dans l’harmonisation des régimes comme la mutuelle, la retraite…

Ce serait pourtant plus facile de dire « allez on prend les régimes les plus avantageux et on les applique à tous, partout. Hop une belle harmonisation par le haut »

Alors oui, ce serait facile mais c’est intenable sur le plan financier.

Et c’est là où le dialogue social avec les représentants du personnel est clé bien sûr mais aussi la capacité sur le terrain à faire la pédagogie de ce que cela change pour les gens. Mais ce n’est pas tout, il va bien falloir les gérer ces gens qui arrivent !

Et même si aux yeux de certains dirigeants les aspects d’administration du personnel la paie etc. c’est subalterne, imaginez ce que cela représente d’absorber vite des nouveaux effectifs.

Oui surtout lorsqu’il s’agit d’une politique d’acquisition durable dont il résulte un rythme soutenu d’acquisitions. Bien sûr on peut imaginer trouver de la souplesse en externalisant complétement mais c’est loin d’être aussi simple que ça. Encore faut-il harmoniser en amont ses réglementaires pour que cela se passe bien !

Sans compter avec la pression sur des métiers pénuriques comme les gestionnaires de paie à laquelle tout le marché est confronté ? Les implications sur le SIRH, le cas échéant les aspects logistiques, etc.

Bref, la capacité à absorber rapidement de nouveau effectifs cela ne s’improvise pas, ça s’anticipe et c’est loin d’être aussi simple qu’on le croît.

Au-delà de cet aspect technique, qui constitue inévitablement la première marche de l’escalier sur le plan RH, se pose la question fondamentale de la culture.

Et sur ce plan culturel, là encore plusieurs problématiques se dégagent et sont malheureusement, dans la pratique, souvent sous-estimées alors qu’elles sont déterminantes pour le succès de l’opération. Combien de fusions ont-elles planté ou pris un temps bien plus long que souhaité pour devenir réalité à cause de cette dimension culturelle ? Je suis pas loin de penser que c’est une cause centrale pour la majorité des échecs.

Cela pose de nombreuses questions ! Quelle est notre raison d’être commune ? Quel est le projet commun pour lequel nous allons tous œuvrer ? Quelle culture commune ? Quel est le bien commun de cette entreprise une fois le rachat effectif ?

Mais aussi, et peut-être surtout dans la tête des gens, quelle organisation ? Qui seront les managers qui feront vivre demain ce projet commun ? A quelle sauce ont va être mangé ?

Et répondre à ces questions ne suffit pas, encore faut-il ensuite en faire la pédagogie très régulière, en s’alignant sur les multiples décisions qui vont jalonner la nouvelle histoire, accompagner le changement pour que chacun×e s’approprie ce projet commun mais aussi son rôle et sa contribution au regard de ce projet.

Enfin, en plus du plan technique et de ce plan culturel que nous évoquions, un troisième aspect doit être pris en compte : la définition des politiques RH.

Là encore c’est un enjeu d’harmonisation ou de « mise en cohérence » de l’ensemble des politiques RH : rémunération, principe d’évaluation et de management de la performance, mais aussi harmonisation des référentiels RH et des outils, notamment le SIRH qui est clé.

Et toutes ces caractéristiques RH d’une croissance externe sont un vrai défi pour la fonction RH qui doit réussir à absorber ce nouveau périmètre mais sans trop détériorer son efficacité, sa qualité de service, ni sa productivité. Bref, de l’extrawork en perspective !

En résumé, fusionner ou racheter une entreprise pose de nombreux défis à la fonction RH. Sur le plan technique de l’harmonisation des statuts, de l’administration du personnel et du dialogue social d’abord. Mais aussi sur le plan culturel et la définition du projet commun. Et enfin, sur le plan des politiques RH et de leur mise en cohérence.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon, mais on ne va pas en faire toute une histoire !