Les start up et leurs problématiques RH

Dans cet épisode nous allons nous intéresser aux start up et à leurs problématiques RH.

Ah les start-ups ! Objets à la mode qui font rêver et incarnent un dynamisme économique que les plus pessimistes pensent avoir perdu. Pourtant, quand elles grandissent, en espérant devenir des « licornes », elles traversent aussi des phases de crise qui en caractérisent le développement.

Et ces phases de croissance, décrites par Greiner et son modèle, sont porteuses de problématiques RH spécifiques qui sont en quelque sorte « valables » pour toute entreprise en croissance, de sa naissance à son apogée.

Comme quoi, l’aventure a toujours sa part de risque, y compris en RH. Alors les start up et leurs problématiques RH, c’est quoi l’histoire ?

La start-up, dans son acception contemporaine, à savoir celle d’une entreprise jeune et innovante qui le plus généralement lève des fonds en plusieurs étapes, est une forme d’entreprise en croissance qui a un certain nombre de spécificités.

À commencer par celles qui relèvent de leurs fondateurs, même si globalement, ils sont de plus en plus souvent sensibles à l’importance de la qualité du capital humain et de son engagement. Mais on peut noter quand même plusieurs difficultés.

C’est vrai qu’ils éprouvent rarement le besoin de structurer ou de formaliser les pratiques RH. D’ailleurs, ils n’en ont pas toujours les ressources car le cash est entièrement mobilisé par la croissance elle-même. Et paradoxalement, certains fondateurs accordent tellement d’importance au facteur humain qu’ils préfèrent s’en occuper eux-mêmes, alors que, n’en déplaise à certains, la RH c’est un métier.

Oui et cela pose la question du rythme auquel la conscience de la nécessité de structurer la fonction RH apparaît, et force est de constater qu’elle est souvent en retard au regard de ce qu’il faudrait faire.

C’est vrai, mais si tu structures trop en avance de phase tu rigidifies inutilement la structure et tu charges la barque, et c’est un vrai dilemme de trouver ce bon moment !

En d’autres termes, plus le « fondateur dirigeant visionnaire charismatique » (sic) peut anticiper ce qui a de fortes chances d’arriver à son entreprise, plus celle-ci a des chances de réaliser ses objectifs.

Oui ou comment faire prendre conscience à un dirigeant qui n’y est pas spontanément sensible – ou attentif – qu’il est nécessaire de prendre en compte la réalité d’une « chose humaine » qui risque de lui résister plus qu’il ne l’imagine.

Ensuite une start-up c’est aussi des phases de financement et chacune d’entre elles ne porte pas les mêmes problématiques RH. Au début les sujets RH sont essentiellement liés à la capacité à mobiliser des compétences sur un projet alors qu’on a peu de moyens. Et c’est alors la force du projet, le rêve qu’il représente et l’originalité des modes de récompense qui est alors une clé du succès.

Y compris sur le recrutement ! Mais après il y a la phase floue du « financing gap » qui est porteuse d’inquiétudes et de tensions. Cela peut fragiliser une équipe naissante alors que les aspects humains sont encore traités de manière très intuitive et artisanale.

Et n’oublions pas que les exigences internes et les contraintes externes arrivent ensuite très vite : par exemple le besoin de se structurer dès qu’une certaine taille est atteinte alors que dans le même temps la croissance demande de la souplesse, y compris sur le plan des RH…

Ou les craintes inhérentes à l’éventualité d’un projet de sortie qui peuvent non seulement démobiliser les équipes et créer des tensions internes, notamment entre les associés, ou tout simplement les écarts culturels entre les premiers arrivés, les pionniers intimement animés par l’aventure de départ, et ceux qui la rejoignent en cours de route pour qui c’est une entreprise « normale »

Il y a même parfois des moments difficiles auxquels on n’est pas préparé comme le besoin de se séparer de collaborateurs aventuriers de la première heure et qui n’ont pas démérité mais dont les compétences et les aspirations ne collent plus au stade de développement de l’entreprise.

Ou les contraintes imposées par des investisseurs qui anticipent une sortie et qui connaissent les attentes RH d’acheteurs potentiels qu’il faudra satisfaire pour faciliter la vente… quand ce ne sont pas les exigences RH liées à une éventuelle introduction en bourse, avec ce que cela suppose en termes de maîtrise des risques sociaux et de conformité des pratiques à des standards internationaux.

Et les investisseurs, ils peuvent aussi avoir des objectifs de sortie antinomiques avec les intérêts des fondateurs et de leurs équipes, qui eux seront obligés de rester plus longtemps une fois la vente réalisée. Ce sont des divergences d’intérêts qui peuvent constituer de réelles sources de tensions avec toutes les conséquences humaines que cela suppose.

Bref, à chaque étape du cycle de vie d’une start up la vie RH n’est pas si rose qu’on veut bien le croire et ce qui est certain c’est que ces problématiques RH ne se contentent pas de pratiques hasardeuses à la mimine entre potes quand bien même soient-ils brillants !

En résumé, les start-ups sont confrontées à des problématiques RH liées à leurs caractéristiques. Elles sont nombreuses et vont de la capacité des fondateurs à professionnaliser et structurer le sujet au bon moment jusqu’aux spécificités RH liées à chacune des étapes de financement. Et à aucun moment l’amateurisme et le bricolage ne sont de bonnes idées.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.