Pour une fonction RH cohérente

Dans cet épisode nous allons vous parler de la cohérence interne à la fonction RH.

Une entreprise envoie parfois une infinité de signes contradictoires aux salariés. Le sens, les valeurs et l’esprit que l’on essaye d’insuffler chaque jour à force de projets d’entreprise, d’appels désespérés au leadership ou de grandes manifestations s’érodent sous les effets répétés du ressac des incohérences.

L’urgence qui nous pousse aux concessions mesquines à des intérêts immédiats conduit à ce qu’il y ait parfois un décalage entre le sens que l’entreprise tente d’impulser et l’idée que s’en font les collaborateurs au travers de leur expérience au quotidien. Il est donc urgent d’être cohérent ! Et en premier lieu la fonction RH elle-même. Pour une fonction RH cohérente, c’est quoi l’histoire ?

Commençons déjà par expliquer pourquoi il est important au fond d’être cohérent. En fait c’est d’abord une question de confiance. Chaque petite incohérence blesse la confiance des collaborateurs. Et cette incohérence peut devenir réellement dévastatrice lorsqu’elle est attribuée (à tort ou à raison, ce n’est pas la question) à une forme de malhonnêteté ou de malveillance.

Le manque de cohérence est d’ailleurs un facteur de mal-être au travail, mais c’est un autre sujet. Une entreprise qui voudrait travailler sur l’engagement de ses collaborateurs devrait en effet travailler sur cet axe : la cohérence. Parmi d’autres d’ailleurs, le sens, et la cohésion, mais ce sont là aussi d’autres sujets.

Déjà dans les années 2000 on parlait de cette cohérence. Le maître mot en matière de RH était « alignement stratégique » et cela consistait surtout dans la pratique à veiller à la cohérence entre la politique RH menée et la stratégie de l’entreprise.

L’alignement au sens anglais du terme. « To align » ou mettre en cohérence. Il s’agit de veiller à ce que le cap qui est donné par la direction, l’orientation qui est souhaitée pour l’ensemble de la boite soit traduite en pratique par des politiques RH cohérentes. En d’autres termes, rendre la stratégie possible par une politique RH adaptée. « Make it Happen ».

Il est aisé de comprendre qu’en matière de RH, « tout est dans tout » : toutes les pratiques RH, quand bien même soient-elles analysées comme des processus métier séparés, se font écho entre elles et s’appuient sur quelques notions clés transverses.

L’efficacité globale des politiques RH dépend de l’alignement des pratiques RH sur les caractéristiques de l’organisation mais aussi sur le regroupement cohérent de ses pratiques RH entre elles.

C’est la théorie configurationnelle de Miller en 1986 qui tend à démontrer que la cohérence « interne » des pratiques RH constitue un facteur d’efficacité. Pourtant, dans la pratique cette cohérence est loin d’être parfaite dans de nombreuses entreprises.

La première difficulté réside dans le cloisonnement des organisations : si la logique de spécialisation disciplinaire a permis sur certains plans de gagner en efficacité et productivité, sur d’autres elle a conduit à une mise en silos rendant la coopération difficile.

Oui et la fonction RH n’est pas épargnée et ce a fortiori dans les organisation éclatées et décentralisées. On a ainsi parfois l’impression que l’expert·e qui manie la notion de compétence au recrutement n’a pas la même compréhension du concept que celle ou celui qui l’utilise au workforce planning !

Et à force dire n’importe quoi on se mélange. Genre en mode « je recrute des talents ». Bah non tu recrutes des personnes ! Bref ! Et cette première difficulté est renforcée par une deuxième : l’informatisation – bien que nécessaire – a conduit à un découpage artificiel des activités RH. D’abord en raison des méthodes de travail sur lesquelles cette informatisation s’appuyait : analyse en processus métier, cahier des charges normatifs…

Mais aussi en raison des caractéristiques de l’offre logicielle disponible sur le marché. On ne va pas faire là une présentation du marché, c’est un autre sujet, mais ils ont tous leur coloration fonctionnelle et donc leur culture.

Il est donc essentiel, pour assurer une certaine cohérence interne, que les praticien·nes RH travaillent sur 2 dimensions.

D’abord leur capacité de s’extirper d’une vision trop technicienne de la fonction et de privilégier une démarche plus holistique. De nombreux exemples peuvent nous inviter à avoir l’humilité de comprendre que la grande majorité des difficultés auxquelles les DRH sont confronté·es requiert une approche globale.

Par exemple, peut-on se contenter de conclure des accords QVT sans véritablement tenir compte des effets pathogènes d’organisations qui réduisent l’autonomie à peau de chagrin ?

Peut-on croire que la question de l’engagement se résume à la seule gestion de l’équilibre contribution/rétribution ?

La pertinence d’une politique engagée sur un sujet peut en effet être très vite mise à mal par tel autre sujet RH traité de façon déconnectée. Lorsque l’on décrie la fracture entre les RH et les salariés, celle-ci a peut-être aussi pour origine des programmes pensés séparément les uns des autres et qui produisent effets et contre-effets.

Le deuxième axe sur lequel les professionnel RH doivent travailler c’est sur leur capacité à ne pas céder à la tyrannie de l’urgence.

Ne pas confondre vitesse et précipitation car c’est bien souvent ce qui nous conduit à prendre des décisions court-terme parfois incompatibles avec les orientations de fond définies justement dans la stratégie avec laquelle la RH doit être alignée.

Cependant, dire cela remet en partie en cause une certaine idée selon laquelle la DRH devrait servir des clients internes, toujours supposés rois. Bien sûr que placer la personne au centre des préoccupations de la RH est important, mais cela ne doit pas conduire à une gestion clientéliste affranchie de toute vision et ambition globale.

Une gestion de situations de crise guidée par un seul principe « action-réaction » sans valeurs et principes comme cadre, sont les meilleurs moyens de briser cette cohérence.

En résumé, la cohérence interne est un des socles de la confiance et donc de l’engagement des collaborateurs. La DRH a donc son rôle à jouer en s’assurant que ses décisions et pratiques RH soient alignées avec la stratégie de l’entreprise bien sûr mais également cohérentes entre elles. Cela demande donc aux professionnel·les d’adopter une vision globale et long terme.

J’ai bon cheffe ?

Oui tu as bon, mais on ne va pas en faire toute une histoire.