L’écartèlement des managers

On connaît la formule, on la doit à un ancien ministre sous François Mitterrand, feu Jean-Pierre Chevènement, en 1983 : « Un ministre, ça ferme sa gueule ; si ça veut l’ouvrir, ça démissionne ».

C’est d’ailleurs ce que fut sa décision en 1991 alors qu’il était ministre de la Défense pour manifester sa désapprobation quant à la guerre en Irak. Mais c’est une autre histoire.

On a l’autre formule aussi. « J’ai quitté l’entreprise pour divergences de vue sur la stratégie ». Parfois la traduction c’est « On m’a viré parce que je n’avais pas les résultats qu’on attendait de moi ».

Et pour lesquels on te payait grassement d’ailleurs. Mais parfois c’est vrai. La formule n’est pas un simulacre. Alors, l’écartèlement des managers, c’est quoi l’histoire ?

C’est l’histoire de l’alignement. Formule consacrée aussi dans le jargon managérial. L’expression est d’ailleurs intéressante. Quand on parle de strategic alignment on parle en vrai de cohérence.

Dit autrement, de forces qui tirent toutes dans une même perspective, celle de la stratégie, et œuvrent en cohérence dans leurs domaines respectifs pour qu’au global elles réussissent.

Mais on voit bien aussi la connotation du mot. Aligner. « En rangs par deux et je ne veux voir qu’une tête ».

« J’ai le droit d’exiger l’obéissance, parce que mes ordres sont raisonnables. » Disait le Petit Prince de Saint Ex. « Raisonnables »… On souligne le mot deux fois.

Voilà tout le sujet, celui de l’obéissance. Ou de la résistance. Entre les deux, l’écartèlement de celles et ceux dont la fonction, le rang, le rôle comme le statut supposent… l’alignement.

Un tiraillement entre l’ordre dont le collectif a besoin pour être efficace et la liberté – ou plus exactement l’autonomie dès qu’on parle de management – qui fait son adaptation donc sa survie.

On a déjà longuement, et souvent, souligné cette double exigence paradoxale de la vie de l’entreprise, entre productivité et agilité, entre chaîne de valeur, processus et transformation constante.

L’autonomie, l’initiative créatrice au sens de la méthode d’évaluation de poste Hay est vraisemblablement au cœur de cette problématique, et depuis très longtemps.

Or, on la regarde le plus souvent d’abord de point de vue de l’opérateur sur le terrain, confronté au réel du travail et à l’impuissance que le manque de cette même autonomie crée pour résoudre les situations.

C’est en effet une des causes systémiques du mal-être au travail. Peut-être plus encore que la charge de travail selon nous mais c’est une autre histoire.

C’est en revanche une problématique qu’on aborde moins du point de vue du manager. Certainement pour de multiples raisons. Peut-être parce qu’on estime, à tort, que leur statut justifie bien leur souffrance.

Le fameux blues des chefs dont nous avions déjà parlé, en faisant référence aux strates du haut de la hiérarchie. On peut en l’espèce rappeler les travaux de feu François Dupuy dans son ouvrage « la fatigue des élites », il y a désormais plus de 20 ans (Dupuy F., 2005).

Mais qu’en est-il quand on se rapproche du terrain. Le désigné coupable de tout, surtout de ne pas être parfait, le manager de proximité. Le management intermédiaire a toujours eu bon dos. Mais celui d’en-dessous ?

C’est précisément lui qui vit la double injonction de ce qui vient du haut et dont il est supposé être porteur et la réalité des opérations qui revient à la gueule de ses équipes.

Pas de bol les amis, n’en déplaise aux défenseurs d’un management administratif, un bon manager connaît la réalité du travail, la vérité du terrain, le métier. Non, il ne s’y substitue pas. Certes. Mais il n’est pas hors sol.

Voilà tout le problème. Du moins pour lui. De quel côté son cœur, ou sa raison, va-t-il pencher ?

Vers l’obéissance, à un processus ultra normatif ou à une orientation parfois tellement déconnectée du réel qu’on se demande les agendas cachés qui peut bien la motiver ?

Ou vers la liberté que réclament celles et ceux qui lui reportent donc à l’autonomie qu’il pourrait souhaiter leur déléguer ?

Un véritable tiraillement entre faire ce qu’il faudrait – la voix du terrain – et ce qu’on vous demande de faire – l’orthodoxie du processus au millimètre. Un tiraillement source de dissonance et de sentiment d’impuissance.

Ce n’est pas bon pour la santé mentale dudit manager tout cela.

Parce qu’en vrai, la liberté dans un cadre – précisément ce qu’on appelle l’autonomie et qui définit les contours de la délégation – c’est bien le manager qui est supposé en décider. Donc le risque, c’est lui qui le porte.

Toute la question du risque, qu’on occulte si souvent quand on regarde la littérature. Voilà le premier des tiraillements du manager.

Mais il en est un autre. Un qui est d’autant plus difficile à vivre qu’il affecte surtout celles et ceux qui sont profondément investi dans leur mission, qui font le choix d’un engagement sans faille malgré ce qu’on vient de décrire comme tiraillement.

Lorsqu’on accepte les souffrances qui résultent de ce premier tiraillement au nom d’une idée simple, celle de l’intérêt du bien commun, parce qu’on est droit dans ses bottes et qu’on n’est pas un mercenaire, bien au contraire…

Mais qu’on est confronté à des décisions, des choix, des orientations dont on sait pertinemment qu’elles sont mues par des intérêts particuliers bien éloignés de ceux du bien commun que certains auront habilement pris en otage ou en prétexte.

Alors c’est un profond sentiment d’injustice qui vient s’ajouter au premier tiraillement. Là encore, rien de très bon pour la santé mentale des intéressés.

Mais me direz-vous quoi de plus normal que de devoir supporter tout cela quand on est manager ? Après tout on est payé pour cela ? Non ? Et peut-être pas, justement. Surtout quand on est manager de proximité.

Deux tiraillements, celui de l’impuissance et celui de l’injustice. Deux axes cardinaux qui font mal. On n’est pas loin de l’écartèlement en effet, quand des chevaux tiraient sur les 4 membres du condamné.

Il n’est alors peut-être pas si étonnant que la carrière de manager n’attire plus autant ou que les managers en place ne soient pas tous inféodés.

Ceci pose deux questions à nos yeux.

La première, que paye-t-on ? Des résultats, une capacité à résoudre des problèmes ou un asservissement ? Comme on dit, s’il y a un doute, c’est qu’il n’y a pas de doute.

La seconde, entre tout ou rien, où placer le curseur de l’alignement ? Entre obéissance aveugle et impertinence pertinente… Une affaire de règle et d’élasticité ?

À méditer.

En résumé, les managers de proximité sont entre le marteau de l’injonction parfois hors sol – que ce soit celle du processus ou d’un manager plus haut placé – et l’enclume de la réalité des situations. Leur santé mentale dépend donc aussi en grande partie de l’autonomie qu’on leur donne pour les résoudre.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.