La nécessité de repenser le framework RH

Dans cet épisode, nous allons expliquer pourquoi il est nécessaire de repenser les concepts sous-jacents, le framework, sur lesquels la fonction RH s’appuie.

La transformation est devenue l’obsession de beaucoup d’entreprises. Alors parfois les confusions émaillent cet enjeu, notamment lorsqu’on fait de la transformation digitale une finalité en soi.

Pour autant, le besoin de faire évoluer les organisations et les façons de faire pour avoir une plus grande capacité d’adaptation et d’innovation tout en restant efficient est une réalité pour de nombreuses entreprises en effet.

Et il semble bien que la fonction RH soit impliquée dans cette histoire ! Ces transformations espérées ont évidemment un volet organisationnel mais également un volet humain important, qu’il s’agisse d’une dimension culturelle ou managériale.

Dans tous les cas la fonction RH a un rôle à jouer. Mais peut-il y avoir véritablement une transformation de ce type sans transformation de la fonction RH et des principes sur lesquels elle s’appuie ? La nécessité de repenser le framework RH, c’est quoi l’histoire ?

Commençons par une petite précision. Il semblerait que le management aime bien les termes issus de l’informatique, peut-être un des effets d’un marketing techno habile : tiens, l’agilité par exemple. Alors partons de ce type d’analogie. Le framework.

En informatique, un framework c’est une sorte d’infrastructure logicielle sur laquelle on s’appuie pour développer. En gros un ensemble de composants et d’outils cohérents qui constituent un socle.

Donc par analogie, on désigne ici par framework RH les concepts sous-jacents qui constituent le socle des processus RH. Deux questions se posent donc : quel est ce socle et pourquoi faudrait-il le faire évoluer ou le repenser ?

Le framework RH c’est le concept de poste. C’est en effet ce concept qui sert de point d’entrée à de très nombreux processus RH. C’est par exemple le point d’entrée pour l’un des plus importants, car il permet d’ajuster les besoins en ressources de l’entreprise : la GPEC.

Ou la GEPP mais c’est schématiquement la même chose et c’est un autre sujet. Le point d’entrée dans le raisonnement de la GPEC c’est bien la notion de poste. On définit l’organisation cible, donc les postes qui la matérialisent et par conséquent les besoins de compétences à terme pour décider des actions à mener pour y répondre.

Ca c’est la version collective, mais sur un plan individuel, qu’il s’agisse de recrutement externe ou de mobilité interne, on s’appuie bien sur une description du poste à pourvoir et des compétences pour l’exercer. Le point d’entrée c’est le poste.

L’évaluation du poste par ailleurs, avec une méthode d’évaluation comme la méthode Hay par exemple, conduit à une classification – le grading pour utiliser un terme anglo-saxon. Et cette classification c’est le fondement de la politique de rémunération en matière de salaires fixes. Le poste en est le point d’entrée.

Le positionnement du titulaire dans sa classe de rému, c’est bien souvent en fonction du degré de maîtrise… du poste, avec une échelle du type débute, occupe, maîtrise, domine…

Toujours le poste… Et d’ailleurs si tu regardes bien la gestion des carrières, quand tu es en haut de ta classe, en parfaite maîtrise de ton poste tu peux prétendre à prendre un poste mieux classé, en entrée de classe suivante, toujours avec ce degré de maîtrise du poste.

Et combien de fois on parlera de risque en la matière quand le saut de classe est trop important ! Pas plus de deux pas Hay disait-on ! Bref le poste c’est aussi le point d’entrée dans le raisonnement en matière de gestion des carrières.

Bref, on va s’arrêter là dans les exemples pour retenir une idée simple : l’essentiel des politiques RH repose sur un concept : le concept de poste. Le poste c’est le framework des processus RH.

Alors passons à la seconde question : pourquoi donc repenser ce framework ?

Le concept de poste c’est une dérivée du modèle taylorien. Le poste est en effet le niveau de découpage le plus fin de la chaîne de création de valeur. Il correspond à la plus petite unité de création de valeur ajoutée dans la représentation de l’organisation.

En d’autres termes, le concept de poste correspond en somme à la déclinaison RH la plus directe de la division du travail et des approches Tayloriennes.

Or, la transformation visée a bien pour objet en résumé de combiner les avantages d’une approche taylorienne qui favorise la productivité avec d’autres approches qui favorisent adaptation et innovation.

Oui et on n’a d’ailleurs pas véritablement trouvé le modèle unique qui combinerait simultanément ces deux exigences d’efficience et d’adaptation. La récurrence des modes managériales en est un des révélateurs.

Mais on peut aisément comprendre que, sur un plan RH, s’engager dans une logique de transformation ne peut se concevoir en conservant le seul concept de poste comme pierre angulaire des pratiques RH.

On ne dit pas qu’il faille l’abandonner, loin s’en faut, mais qu’il est vraisemblable qu’il soit insuffisant. Se référer quasi exclusivement à ce seul concept est insuffisant.

Par ailleurs, adjoindre une politique de talent management en parallèle d’une approche traditionnelle de ce type est loin de suffire car cela ne change pas en effet le fait que le point d’entrée dans le raisonnement RH continue à passer par la notion de poste.

Il conviendrait alors d’imaginer d’autres concepts, suffisamment « stabilisés », sur lesquels on pourrait s’appuyer pour bâtir des pratiques RH durables, permettant de combiner les besoins d’une gestion par poste (nécessaire à l’optimisation des ressources) et d’une « gestion » du talent et de l’intelligence collective (nécessaire à l’agilité collective).

Bien sûr nous ne prétendrons pas détenir ce concept nouveau qui réunirait les vertus attendues et ferait de lui la pierre philosophale de l’organisation. Il est raisonnable de croire en revanche qu’il s’agit de concepts complémentaires qui viendraient enrichir l’approche traditionnelle.

Dans cette perspective, le concept de compétence dans ses dimensions individuelle et collective, et la manière dont il s’articule avec les principes directeurs en matière d’organisation, est peut-être l’une des clés de cette recherche.

Il existe déjà bien sûr mais il demande peut-être à être approfondi, élargi et plus systématiquement utilisé comme point d’entrée dans les raisonnements RH.

En résumé, la notion de poste constitue le concept clé de l’essentiel des pratiques RH. Or, ce concept est la matérialisation RH d’une logique d’optimisation des Ressources, d’inspiration taylorienne, que les démarches de transformation cherchent précisément à rendre plus adaptables. Il convient donc de l’enrichir ou de le compléter par d’autres concepts pour permettre cette transformation sur un plan RH.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire