Les enjeux d’ordre humain de la transformation des organisations

Retranscription de l’épisode

Dans cet épisode nous allons évoquer les enjeux d’ordre humain que pose la question de la transformation des entreprises.

On nous parle de transformation digitale et on nous vante les mérites de tel ou tel modèle d’organisation qui semblerait nouveau.

D’autres appellent de leurs vœux une bienveillance et une « happy culture » qui viendrait occulter la brutalité du contexte auquel certaines entreprises sont confrontées.

Certains fustigent un manager devenu fou, contrôleur des poids et des mesures en ayant perdu toute mesure du sens.

Au-delà de ces invocations demandons-nous ce que sont les enjeux d’ordre humain de la transformation des entreprises.

Alors c’est quoi l’histoire ?

Le premier enjeu est celui de l’autonomie individuelle. Le modèle taylorien quand il est poussé à son paroxysme tend à réduire au maximum l’autonomie de chaque employé là où les modèles visant l’innovation au contraire lui accorde une place importante. On peut considérer qu’un processus – ou une norme de travail prescrit – ne s’adapte pas de lui-même mais qu’il s’agit bien à un moment d’un opérateur ou d’une opératrice sur le terrain qui dispose d’une marge de manœuvre pour adapter ce qu’il doit faire à la réalité.

Cette autonomie est possible parce qu’elle s’exerce dans un cadre déterminé c’est d’ailleurs ce qui la différencie de la notion de liberté chère à l’entreprise libérée.

Exactement, et il faut également faire en sorte que les employés, bien qu’autonomes, coopèrent. La coopération est le 2ème enjeu humain de la transformation. Coopérer c’est faire œuvre ensemble : c’est donc inscrire les décisions que l’on prend dans l’intérêt du bien commun.

Donc, pour que autonomie et coopération soient possibles il faut qu’elles s’inscrivent dans la perspective de ce que l’on vise en commun. Finalement, que l’on partage un cadre de référence, que l’on sache où l’on va, ce que l’on veut faire, en un mot un projet. Ce projet est également guidé par un habitus c’est-à-dire des façons de faire, des valeurs… en un mot : une culture d’entreprise. Et la culture d’entreprise constitue notre 3ème enjeu.

Partager une même culture ne suffit pas, il est nécessaire que chacun s’investisse pour l’intérêt de ce bien commun et c’est ce qu’on appelle engagement et qui constitue le quatrième enjeu humain.

Mais pour que cet engagement porte ses fruits il ne suffit pas simplement d’adhérer au but poursuivi : il faut aussi avoir les moyens de faire. Cela pose la question des compétences disponibles dans l’entreprise, donc des talents. Ce qui constitue un cinquième enjeu humain.

Et cela pose également la question du leadership. Le leadership s’exprime selon deux axes : la pédagogie qu’il est nécessaire de faire pour que chacun comprenne le lien entre le projet collectif et l’action individuelle et un second axe qui ne concerne pas seulement ceux qui encadrent mais tous les collaborateurs et qui s’apparente à un comportement exemplaire au regard de ce qu’est l’intérêt du bien commun et des valeurs. C’est ce que Mintzberg appelle le « communityship ».

En résumé, se transformer c’est s’adapter à des situations imprévues. Ceci repose sur un minimum d’autonomie de chacun, une autonomie qui s’inscrit dans une perspective de coopération pour l’intérêt du bien commun et dans un cadre de référence qui est celui de la culture d’entreprise. Pour cela, il faut le vouloir – c’est l’engagement – et le pouvoir – c’est la question des talents. Mais il faut aussi comprendre le lien entre sa marge de manœuvre et le but collectif, ce qui renvoie à la dimension de leadership de l’encadrement et faire preuve d’exemplarité dans ses comportements ce qui renvoie à la dimension de leadership de tout un chacun. En cela, la transformation des entreprises soulève 6 enjeux d’ordre humain: l’autonomie professionnelle, la coopération, la culture d’entreprise, l’engagement, les talents et le leadership.

J’ai bon chef ?

Oui mais on ne va pas en faire tout une histoire.