Le SIRH, outil de contrôle et d’harmonisation

Dans cet épisode nous allons voir en quoi le SIRH, Système d’Information RH, est un outil de contrôle et d’harmonisation.

Tu connais cette expression qui a bercé des décideurs dont la responsabilité couvre un ensemble d’établissements ou de filiales, particulièrement quand il s’agit d’une dimension internationale : « think global, act local ».

Avec en toile de fond, une double problématique, qui traverse les préoccupations managériales depuis toujours : la volonté d’harmonisation, du type nous ne formons qu’un – « One group, One culture, One machin » – et un de ses corollaires : le contrôle en central de ce qui se passe en local.

« Think global, act local » mais pas too much local quand même! L’éternelle question entre d’un côté la vision globale descendante, par nature normalisante et standardisante, et de l’autre, ce qu’exige la réalité du terrain, faite de diversité et de spécificités complexes à appréhender de loin.

Or, les mécanismes de contrôle et d’harmonisation, qu’ils reposent plutôt sur les personnes ou sur les outils, impliquent le système d’information de l’entreprise, à des degrés divers. Alors, le SIRH, outil de contrôle et d’harmonisation, c’est quoi l’histoire ?

Le SIRH est d’autant plus concerné sur ce thème en effet qu’il touche à des sujets sensibles d’abord par la nature des informations qu’il draine, sur les personnes, et par les symboles et prérogatives qu’il incarne en matière de management.

La question du contrôle, des personnes mais aussi des entités, c’est quelque chose de très sensible de toute façon. Or, en la matière, la cohérence entre, d’une part, la philosophie qui anime l’entreprise, les valeurs qu’elle promeut, les principes qui la guident et, d’autre part, leur traduction concrète dans la réalité, c’est une dimension clé.

Prenons un exemple simple à comprendre. Un groupe international composé de filiales à l’étranger qui disposent chacune, dans chaque pays, de sa propre solution pour la gestion de la paie. Ce groupe souhaite établir l’équivalent d’un bilan social mondial et il lui faut, pour cela, remonter des données de paie en provenance de chacun des systèmes locaux.

Caricaturalement, pour illustrer, deux possibilités se présentent :  d’un côté, une mécanique qui plonge automatiquement dans chaque système local pour remonter une ligne par collaborateur dans une super base de données centrale à partir de laquelle les agrégats groupe seront calculés, le salaire moyen des cadres par exemple.

Ou, de l’autre côté, responsabiliser chaque filiale en lui demandant de remonter elle-même ses agrégats à partir duquel constituer le bilan groupe. En gros pour simplifier, d’un coté je calcule le salaire moyen des cadres en remontant une ligne par cadre, de l’autre je demande à chaque filiale le salaire moyen de ses cadres et leur nombre.

L’exemple est volontairement caricatural, mais on voit bien qu’entre deux approches différentes, dans leur architecture comme dans les processus, on n’envoie pas le même message aux entités locales : d’un côté, ce qui peut être vécu comme de l’ingérence, « l’œil de Moscou » et de l’autre, une responsabilité locale.

Et la question de fond c’est bien quel message voulons-nous porter ? Surtout sur un sujet comme ça ! Sans compter d’ailleurs que les complexités qui découlent de la méthode en tant que telle, comme, par exemple, l’harmonisation des définitions et leur maintenance, peut être grande mais c’est un autre sujet.

En ce qui concerne l’harmonisation des pratiques, dans une perspective « one group one culture », le sujet est du même ordre. Quand le corps social, notamment le management, met en œuvre des processus qui sont pensés sur des principes qui sont les mêmes d’une entité à l’autre traduit une culture commune et contribue donc à la forger.

Le SIRH est un levier d’harmonisation des pratiques car il contribue à réguler les acteurs, à les aligner sur un modèle commun, en uniformisant les concepts qui le régissent. Et cela couvre plusieurs aspects.

Même lorsqu’il y a des marges de manœuvre locales importantes, par exemple, les processus harmonisés deviennent des repères, plutôt que des normes, et cela contribue progressivement en effet à réduire des écarts entre ce qui est visé et la pratique concrète en local.

Par ailleurs, l’encadrement des étapes des différents processus cela agit aussi comme un guide qui normalise les pratiques indépendamment des contenus. Avec des processus guidés par exemple.

Même les référentiels partagés, cela agit aussi comme des dictionnaires qui favorisent un langage commun, indépendamment des usages qui en sont faits.

Oui ou même les interfaces aussi qui sont des catalyseurs comportementaux quand il y a un cadre applicatif, une expérience utilisateur, qui respecte des principes ergonomiques communs.

En résumé, le SIRH par sa structure, par ses concepts et ses principes et par les processus qu’il déploie, c’est un outil qui matérialise une certaine conception du contrôle des entités locales et qui peut favoriser une culture commune dès lors qu’il est pleinement cohérent avec ce que l’entreprise veut porter.

J’ai bon chef ?

Oui tu as bon mais on ne va pas en faire toute une histoire.