Mais c’est quoi la GPEC ?

Dans cet épisode nous allons nous interroger sur ce qui se dissimule derrière la GPEC, la gestion prévisionnelle des emplois et compétences.

La GPEC, on en a souvent l’image d’une usine à gaz où des consultants se sont évertués à fabriquer des fichiers Excel® au vocabulaire pompeux, au mieux incompréhensible pour les opérationnels, au pire obsolète avant même d’être mis à leur disposition.

Ou alors on nous vante les mérites du « prédictif » et la promesse de l’IA qui dit au revoir à ce tableau infernal et qui nous permet en 3 clicks de prédire avant même que le collaborateur n’y ait pensé qu’il va démissionner et qu’on devra le remplacer ! Mais en fait, c’est quoi la GPEC, c’est quoi l’histoire ?

Revenons sur ce qu’est censée être la GPEC avant qu’elle ne devienne un grand bazar aussi bureaucrate et complexe que peu opérant. La GPEC, c’est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences. Bon d’accord, c’est vrai que même le titre fait peur. Disons simplement qu’il s’agit de se poser 3 questions.

La première question c’est : quelles sont les compétences dont j’ai besoin demain pour réaliser le plan stratégique de l’entreprise.

Le point de départ, c’est bien l’organisation et sa traduction en besoin en compétences. Prenons l’exemple d’une entreprise dont le plan stratégique à 3 ans a pour ambition de réviser entièrement ses circuits de distribution pour s’adapter à des comportements d’achat qui passent désormais par le numérique avec une forte désaffection de l’achat en boutique. Non seulement elle a besoin d’anticiper un fort besoin en compétences digitales appliquées, du data scientist, e-marketing etc mais aussi en termes logistiques par exemple avec le développement du click and collect, l’importance d’un delivery rapide etc.

La deuxième question à se poser est celle de la situation de départ. En d’autres termes, quelles compétences avons-nous aujourd’hui et comment peut-on anticiper leur déformation à l’avenir, en tenant compte de la pyramide des âges, des départs à la retraite mais aussi de la pression sur des compétences pénuriques qui pourrait engendrer un fort turnover subi etc. On a en effet besoin de savoir ce qu’est la situation de départ.

Mais n’est pas un exercice si facile car il y a les compétences identifiées parce qu’elles correspondent à celles que les personnes mobilisent dans leur poste, elles sont donc connues, évaluées et présentes normalement dans le système d’information. Mais il y a aussi les compétences qu’ont les personnes indépendamment du poste qu’elles occupent et qui constituent un potentiel mobilisable mais souvent inexploité car méconnu, mais c’est un autre sujet.

Finalement cette question renvoie à l’un des besoins de la fonction RH : connaître la ressource qu’elle est supposée gérée, en l’occurrence les femmes et les hommes de l’entreprise et donc leur compétence. Et sur ce point, un SIRH bien pensé et bien structuré pourrait leur faciliter la tâche. Mais c’est un autre sujet.

La troisième question coule de source : entre ce dont on a besoin à terme, ce dont dispose et la manière dont cela évoluera et bien on se demande comment passer de l’un à l’autre.

Facile à formuler… mais là encore, pas facile à réaliser. Pour répondre à cette question on a plein d’outils, plein de domaines RH que l’on peut mobiliser. Le recrutement est souvent le premier auquel on pense. « Je n’ai qu’à recruter ».

Oui mais peut-être faut-il aussi envisager des restructurations, des redéploiements massifs, des réaffectations, etc.

Sur un registre positif, on peut aussi chercher à développer les compétences des collaborateurs que l’on a déjà en mobilisant la formation mais aussi des filières métiers avec des parcours de professionnalisation etc.

Mais on peut même aller encore plus loin. Et parler d’extended workforce. Les compétences que nous n’avons pas nous pouvons certes chercher à les recruter ou à les développer mais on peut aussi envisager d’autres formes en ayant recours à une main d’œuvre temporaire ou à des prestataires externes. Et cela peut donc aussi passer dans certaines entreprises par des rachats d’entreprises. En matière de compétences, l’adage « make or buy » marche aussi ! Et là on voit bien que cette prévision sur les emplois et compétences peut irriguer la stratégie de l’entreprise très en amont.

Et le recours à une main d’œuvre temporaire, de l’externalisation ou des rachats, c’est une éternelle ligne de démarcation avec les opérationnels ! Ceci impose à la RH de bien connaître l’activité, la chaîne de valeur et l’organisation si elle veut apporter une réelle valeur ajoutée faute de quoi ce type d’approche ne se fera pas en concertation harmonieuse avec les opérations.

On va donc arrêter l’énumération des moyens ici mais vous avez compris, la GPEC ne se résume pas à une liste à la Prévert de compétences déclinées en niveaux de “Base – Maîtrise – Expertise” mais il s’agit bien d’une réflexion prévisionnelle qui irrigue l’ensemble des domaines RH et parfois également la stratégie de l’entreprise.

Alors, c’est vrai que la GPEC c’est souvent une usine à gaz peu opérationnelle, quand on la théorise trop ! Surtout que le P de prévision … quand l’incertitude fait rage… c’est de plus en plus difficile !

Tant que nos entreprises étaient dans un environnement qu’elles jugeaient suffisamment stable et lisible, elles pouvaient s’inscrire plus facilement dans une logique de prévision. Mais à mesure que l’incertitude et la complexité caractérisent leur environnement, l’exercice devient vite délicat.

Ça ne veut pas dire qu’il faut abandonner cet exercice, mais peut-être faut-il se rappeler que prévision et prospective ce n’est pas la même chose et que justement il conviendrait d’envisager différents scenarii et ajuster le tir en fonction de ce qui advient réellement dans les faits. Finalement, faire preuve de souplesse et d’adaptabilité, en collant en permanence aux besoins de l’organisation tout en veillant à une prospective des métiers … mais c’est plus facile à dire qu’à faire.

Cela passe comme tu le disais pour la fonction RH par une connaissance intime de l’activité et de l’organisation et par une plus grande réactivité dans la déclinaison ensuite et c’est finalement la promesse du workforce planning, qui est en quelque sorte une sorte de GPEC opérationnelle en continu.

En résumé, la GPEC s’articule autour de 3 questions 1) De quelles compétences avons-nous besoin pour demain ? 2) De quelles compétences disposons-nous aujourd’hui ? 3) Et comment passer de l’un à l’autre en tenant compte des évolutions probables ? Mener cette réflexion dans un environnement incertain exige une connaissance intime de l’activité et de son organisation pour la traduire en besoin en compétences et y répondre avec la meilleure réactivité possible.

J’ai bon cheffe ?

Oui mais on ne va pas en faire toute une histoire